Особенности проектного управления в органах государственной власти

Для эффективной реализации целей и задач социально-экономической политики развития региона требуются прозрачность управления, оперативность и обоснованность принимаемых решений, качество планирования [1, с. 22]. Чтобы эти проекты быстрее и эффективнее осуществлялись, необходимо вносить точечные изменения в законодательство, снимать административные барьеры, оказывать помощь в развитии инфраструктуры и продвижении продукции региона на внешние рынки. Именно такие вопросы, выходящие за рамки деятельности одного органа власти, могут быть решены через создание эффективной системы проектного управления, которая могла бы координировать деятельность при реализации крупных проектов.

К основным преимуществам проектного управления можно отнести:

1) сокращение сроков достижения поставленных целей;

2) повышение эффективности имеющихся ресурсов и поиск резервов их увеличения;

3) улучшение взаимодействия региональных органов власти с частным бизнесом.

Применение проектного подхода в процессе управления социально-экономическим развитием региона является целесообразным при условии четкой постановки приоритетных целей, реализация которых ограничена сроками исполнения и/или имеющимися ресурсами.

Одной из главных отличительных черт проектного управления в органах государственной власти является направленность на социальный эффект, а не на получение выгод от инвестирование финансовых средств [2, с. 34].

С учетом данных особенностей возникают специфические проблемы инициации и реализации проектов. Во-первых, отсутствие в системе государственного управления правовой базы реализации проектного управления при внедрении его принципов, а также создании проектных офисов и департаментов управления проектами.

Во-вторых, недостаточный уровень профессиональных компетенций в сфере проектного управления, сохранение инертности и формальности выполнения поставленных задач. При этом отсутствие финансирования на дополнительное профессиональное обучение кадров в региональных бюджетах также выступает дополнительным затруднением внедрения управленческой инновации.

В-третьих, существует психологическая неподготовленность персонала, неготовность руководящего состава к повышению ответственности за принимаемые решения и большей прозрачности процесса их принятия, высокой степени инертности старых систем управления и кардинальности изменений.

В-четвертых, нередки конфликты «двойного подчинения» в связи с параллельным использованием различных подходов к управлению.

В-пятых, поиск средств нематериальной мотивации, обусловленный действующей системой оплаты труда государственных служащих, в условиях четко определенного бюджета, выступает в качестве еще одного пункта внедрения проектного управления в органы государственной власти. Важным в этих условиях становится разработка на федеральном уровне методических инструментов и при благоприятном опыте использования распространение их в регионы.

В-шестых, дополнительным препятствием внедрения проектного управления является отсутствие единых программ и квалификационных требований к участникам проектной деятельности. В условиях малодоступности информации о программах обучения проектному управлению исполнительных органов государственной власти предлагается организация представителями федерального проектного офиса обучающих семинаров, участие в конференциях, форумах, круглых столах. В рамках доступности целесообразно проведение дистанционного формата обучения. Приоритетом предполагаемой деятельности выступает большая степень интерактивности, выражающаяся возможностью вовлечения слушателей в дискуссию. Также в область проектного управления предлагается внедрение сертификации государственных служащих, при разработке нормативно-правового акта.

Для внедрения в систему управления проектного подхода необходимо создание соответствующей организационной структуры, изменение и перестройка существующей системы управления региональным социально-экономическим развитием. Немаловажное значение также имеет разработка и утверждение нормативных документов в сфере проектного управления, поскольку без детально проработанной законодательной базы невозможно эффективное применение данного инструмента региональной экономической политики и обеспечение взаимодействия между участниками при осуществлении совместной деятельности [3, с. 76].

Однако не смотря на все трудности внедрения проектного подхода в деятельность органов государственной власти, данная модель является одной из наиболее эффективных, так как она позволяет максимально сконцентрировать финансовые, административные, управленческие ресурсы на выполнении наиболее важных направлений развития, от реализации которых существенно зависит улучшение качества жизни населения; усилить ответственность за решение поставленных задач, увеличить отдачу от использования финансовых ресурсов.

Команда проекта может формироваться с использованием следующих организационных форм:

- путем создания временной проектной структуры на время жизненного цикла проекта, при этом на работу принимаются работники необходимых компетенций и привлекаются сотрудники других организаций, заинтересованных в проекте (при проектах, направленных на новые  виды деятельности и требующих значительных трудовых ресурсов);

- путем формирования команды проекта по матричному принципу, то есть  члены команды проекта одновременно работают в функциональных подразделениях и участвуют в проектной деятельности (используется при небольших проектах, не требующих длительного отвлечения работников от своих должностных обязанностей. К недостаткам формы относится двойное подчинение работников и рассмотрения работниками проектной деятельности как второстепенной);

- комбинированная форма: одна часть сотрудников команды проекта нанимается на время реализации проекта, а вторая часть   формируется на матричной основе из сотрудников предприятия и других, заинтересованных в проекте, организаций (в случае, если проект требует значительных трудовых ресурсов, но часть работ возможно возложить на сотрудников организации без ущерба их отвлечения от основной деятельности);

- комбинированная с неполным аутсорсингом: функции по управлению проектом передаются на аутсорсинг, а остальные члены команды проекта набираются из структурных подразделений предприятия и других организаций, заинтересованных в реализации проекта (при реализации крупных проектов с участием нескольких организаций и невозможности и (или) экономической не целесообразности увеличения штата сотрудников предприятия);

- полный  аутсорсинг: все функции по управлению проектом и реализации проекта предприятия передаются на аутсорсинг.

Функционал управления проектами – отдельная дорогостоящая совокупность функций и задач, выполнение которых критически обязательно для успешной реализации проектов.

Затраты на управление проектом зависят от трудоемкости и сложности работ по управлению проектом. Чем больше участников проектной деятельности, выше уровень риска, принимаемого Исполнителем, и больше объем инвестиций, тем дороже стоимость услуг по управлению проектом.

Средняя стоимость управления проектами составляет от 2 % до 9% от объема инвестиций в проект. Наиболее высокая стоимость управления проектами сложилась в инженерно-строительной отрасли.

В современных рыночных условиях всё чаще складываются ситуации, требующие неординарного решения и концентрации различных видов ресурсов. Подобные обстоятельства актуализируют необходимость расширения спектра управления социально-экономическими процессами и как следствие внедрение в деятельность органов власти проектного подхода в управлении, выступающего одним из инструментов повышения эффективности государственного регулирования.