СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МЕХАНИЗМА УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ ГОРОДСКОГО ХОЗЯЙСТВА НА ПРИМЕРЕ ЦЕНТРАЛИЗОВАННОЙ БИБЛИОТЕЧНОЙ СИСТЕМЫ

Аннотация. Один из ведущих современных трендов – трансформация компаний в условиях цифровизации экономики и общества, изменения поведения и потребностей клиентов, повышения спроса на получение полезной информации в режиме 24/7 посредством цифровых каналов связи. Изменения касаются не только коммерческих предприятий, но и учреждений некоммерческой сферы, в том числе всё более заметной становится роль библиотеки как «общественного места». С одной стороны, библиотеки остаются местом проведения досуга и должны быть максимально комфортными в условиях технологического прессинга, с другой стороны – это источник информации, доступ к которой не должен быть ограничен техническими и организационными несовершенствами. В связи с этим нами была выбрана в качества объекта изучения – Централизованная Библиотечная Система г. Москвы. Цель исследования – выявление путей совершенствования механизма управления предприятием городского хозяйства на примере ГБУК г. Москвы «ЦБС ЗАО».

Ключевые слова: центральная библиотечная система, ЦБС, библиотека, цифровизация, цифровая трансформация.

В последние годы все более заметной становится роль библиотеки как «общественного места». Библиотеки предоставляют свои помещения для проведения публичных собраний, становятся площадками для обсуждения насущных проблем современной жизни, привлекая специалистов из разных областей, интегрируя интеллектуальные ресурсы местного сообщества для решения злободневных вопросов. Стремясь к усилению своего публичного статуса, библиотеки принимают меры и к тому, чтобы сделать это публичное место максимально комфортным, стараясь обзавестись собственным кафе уютной мягкой мебелью, чтобы люди хотели провести здесь свой досуг, укрыться от прессинга технологического мира [1].

Актуальность исследования обусловлена повышением роли библиотек в культурной жизни общества. Востребованность библиотек связана с их общедоступностью, возможностью бесплатного пользования информационно-библиотечными ресурсами.

Трансформации, происходящие в современном обществе, связанные с переходом к цифровой среде, автоматизацией каналов взаимодействия между потребителями и предприятиями, привели к возникновению технологических вызовов в области деятельности библиотечных систем. Под технологическими вызовами мы понимаем бурное развитие IT-технологий, повлекшее за собой беспрецедентный рост потоков информации, быстрое развитие способов ее производства и распространения, а также многообразие форматов ее использования.

Цель написания данной статьи – представление результатов научного исследования проблемы совершенствования механизма управления предприятием городского хозяйства на примере централизованной библиотечной системы Государственное Бюджетное Учреждение Культуры города Москвы «Центральной Библиотечной Системы Западного административного округа» (далее по тексту – ГБУК г. Москвы «ЦБС ЗАО»).

ГБУК г. Москвы «ЦБС ЗАО» создано путём реорганизации территориальной библиотечной сети и финансово-хозяйственной деятельности централизованных библиотечных систем в административных округах Москвы в 2013 году. Из общего количества публичных библиотек Западного округа города Москвы были организованы 27 подразделений: 16 библиотечных комплексов и 11 самостоятельных библиотек, которые строят свою деятельность в кооперации друг с другом.

В сети «ЦБС ЗАО» функционируют профильные библиотеки: краеведческие, экологические, истории олимпийского движения, а также мемориальные, носящие имена выдающихся писателей и поэтов: В. И. Даля, А. Н. Толстого, А. А. Ахматовой, Н. С. Гумилева, Б. Л. Пастернака, Э. Г. Багрицкого, А. Т. Твардовского, В. В. Бианки, В. Д. Берестова, Т. Г. Шевченко, Леси Украинки.

ГБУК г. Москвы «ЦБС ЗАО» создано в форме некоммерческой организации и по своему типу и виду относится к государственным бюджетным учреждениям культуры библиотечного типа с функциями культурно-досугового центра.

Организационная структура ГБУК г. Москвы «ЦБС ЗАО» является линейно-функциональной. При данном типе организационной структуры предприятия, линейному руководителю, который подчиняется непосредственно директору в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ и планов. Функциональные подразделения не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям. Имеет место единая вертикальная линия руководства и прямой путь активного воздействия на подчинённых.

Преимущество такой структуры управления заключается в простоте, надёжности и экономичности. Руководитель в данном случае должен охватывать все стороны деятельности предприятия. Вместе с тем данная система управления имеет недостатки, а именно:  1) заинтересованность функциональных руководителей только в собственных; 2) сложности со взаимодействием между подразделениями; 3) долгая процедура согласования важных решений, из-за чего организация лишается гибкости и не сразу реагирует на рыночные изменения.

Нами был проведён анализ показателей деятельности ГБУК г. Москвы «ЦБС ЗАО» в период с 2019 по 2021 год. По показателю «Число зарегистрированных пользователей библиотеки» было выявлено, что, начиная с 2018 года, после отрицательной динамики последних десятилетий, количество посещений библиотек «ЦБС ЗАО» растёт, пандемия коронавируса внесла свои коррективы, однако Учреждение смогло изменить формат работы и скорректировать показатели посещения в 2021 году. Анализируя данные по числу зарегистрированных пользователей, необходимо отметить резкое снижение числа пользователей в 2020 году (34 078 тыс. чел.) по сравнению с 2019 годом (91 468 тыс. чел.). Изменилась так же структура зарегистрированных пользователей – имеет место негативная динамика по параметру «Дети до 14 лет», зарегистрированные в качестве пользователей библиотеки. Их число в 2019 году было равно 30 397 тыс. чел., в 2020 году – 9 953 тыс. чел. И в 2021 году – 7 938 тыс. чел. Однако за счёт изменения формата работы в 2021 году удалось достичь максимального за исследуемый период показателя по параметру «Число посещений библиотеки» (1 673 тыс. ед.).

Анализ ресурсного потенциала в нашем исследовании включает в себя оценку состояния трудовых ресурсов, основных производственных фондов, материально-технических ресурсов.

I. Анализ трудовых ресурсов

Показатель численности персонала и фонда оплаты труда показал, что:

1) удельный вес административно-управленческого персонала в общем объёме численности за анализируемый период снизился с 10,8% до 9,8%;

2) среднесписочная численность сотрудников имеет тенденцию к снижению: в 2019 году –

277 человек, в 2020 году – 272 человека, в 2021 году – 266 человек, при утвержденной штатной численности в 2021 году – 287 ед.;

3) «ЦБС ЗАО» испытывает дефицит кадров: если в 2019 году дефицит кадров составлял порядка 10 человек, то в 2021 году – порядка 20 человек. Несмотря на рост среднемесячной заработной платы на 1 (одного) работника (в том числе за счёт выплат за совмещение функций отсутствующих штанных единиц) данная тенденция с точки зрения обеспечения «ЦБС ЗАО» качества услуг, развития «ЦБС ЗАО», внедрения новых форм взаимодействия и роста платных услуг является негативной;

4) рост среднемесячной заработной платы за анализируемый период связан с доплатами за совмещение, исполнением Указа Президента РФ от 07.05.2012 № 597 «О мероприятиях по реализации государственной социальной политики» [2], ростом объёма платных услуг.

Анализ движения рабочей силы позволяет сделать следующие выводы:

1. Коэффициент постоянства кадров приближался к единице в 2019 году и в течение 2020 года. В 2021 году он незначительно снизился и составил 0,78. На первый взгляд высокий показатель коэффициента постоянства свидетельствует о застое, отсутствии притока свежих сил и тенденций к расширению, однако с учётом уровня коэффициента оборота по выбытию сложилась ситуация, когда новые сотрудники устраиваются на работу, однако увольняются, не проработав и года.

2. Коэффициент оборота по выбытию работников (коэффициент текучести кадров) в анализируем периоде ежегодно увеличивался: с 9,29 % в 2019 году до 15,07% в 2021 году. Значение данного коэффициента, находящееся в промежутке от 5% до 13% свидетельствует о том, что работодатель создал некомфортные или неконкурентные условия труда. При этом рост показателя свидетельствует об ухудшении ситуации. Такая быстрая смена персонала в штате увеличивает затраты на обучение персонала, снижает темп работы, несёт дополнительные затраты в виде размещения вакансий, собеседований, испытательных сроков.

3. Коэффициент замещения в анализируемом периоде имеет отрицательное значение. В идеале данный показатель должен быть равен нулю или быть положительным числом. В нашем случае коэффициент равен -0,01 в 2019 году, -0,02 – в 2020 году и -0,07 – в 2021 году, что свидетельствует об увеличении количества вакантных рабочих мест и негативно характеризует работу отдела кадров.

Анализ структуры персонала по возрастным группам: 1) молодые сотрудники (до 30 лет); 2) персонал среднего и старшего возраста (31 - 55 лет); 3) персонал предпенсионного и пенсионного возраста (старше 55 лет) показал, что преобладающая категория сотрудников – люди среднего и старшего возраста 87,3% (в 2021 году). Удельный вес молодых сотрудников составил в анализируемом периоде не выше 10,8%, против 38,8% удельного веса персонала пенсионного и предпенсионного возраста. Данные обстоятельства свидетельствуют об отсутствии принципа замещения сотрудников. На сегодняшний день, на предприятии выявлен недостаток по количеству молодых сотрудников, которые могли бы заместить сотрудников пенсионного и предпенсионного возраста. Кроме того, данные обстоятельства препятствуют преобразованию библиотек в современные, востребованные всеми группами населения и, прежде всего молодежью, социально-культурные центры.

Анализ структуры персонала по полу дал следующие результаты. Подавляющие большинство сотрудников – женщины. С учётом положений статьи 21 Федерального закона от 24.11.1995 № 181-ФЗ (ред. от 08.12.2020) «О социальной защите инвалидов в Российской Федерации» [3] работодателям, численность работников которых превышает 100 человек, законодательством субъекта РФ устанавливается квота для приема на работу инвалидов в размере от 2 до 4 процентов среднесписочной численности работников. В связи с указанной нормой в «ЦБС ЗАО» трудоустроено 7 инвалидов в 2019 и в 2021 годах, 8 инвалидов в 2020 году.

II. Анализ основных производственных фондов (ОПФ)

Анализ ОПФ производится посредством анализа двух групп показателей: состояния и движения ОПФ. На основании данных отчёта о финансовых результатах за 2019-2021 гг. мы проанализировали данные показатели во ГБУК г. Москвы «ЦБС ЗАО». Данные сравнительного анализа отражены в прил. 11. Анализ ОПФ позволил выявить следующие особенности их состояния и движения:

1) «коэффициент обновления (ввода) ОПФ» отражает соотношение вновь поступивших на баланс «ЦБС ЗАО» ОПФ за тот или иной временной период к стоимости активов, уже находящихся на балансе к концу этого периода. Исходя из рассчитанных данных, отметим, что в 2021 году ОПФ обновились на 135%, в 2020 году на 34% и в 2019 на 108,18%;

2) «коэффициент выбытия (списания) ОПФ» показывает количество ОПФ (в их стоимостной характеристике), утраченных вследствие их износа за год. Исходя из наших данных, видно, что в 2019 году коэффициент был равен 111,6%, в 2020 году – 40,8%, в 2021 – 132,5%;

3) «коэффициент износа ОПФ» отражает степень изношенности ОПФ. Чем выше его значение, тем больше изношено ОПФ. Анализируя имеющиеся данные, делаем вывод, что износ ОПФ составляет не более 13% по состоянию на 31.12.2021 года. За анализируемый период показатель увеличился на 4,2%. Для более реалистичной картины дополнительно сравнили данный коэффициент с отраслевыми показателями, размещёнными на сайте Федеральной службы госстатистики [4]. Данные коэффициента «ЦБС ЗАО» свидетельствуют о высоком уровне износа ОПФ;

4) для уточнения степени износа наряду с показателем коэффициента износа исчисляют коэффициент годности ОПФ, который показывает не степень амортизации, а часть остаточной стоимости актива по отношению к первоначальной (по учетным документам) стоимости. При коэффициенте годности более 50% ОПФ служат дальнейшему использованию, в противном случае следует провести анализ ОПФ. В нашем случае коэффициент годности в 2019 году составил 19,4%, в 2020 году – 16,8%, в 2021 году – 14,2%;

5) необходимо отметить, что рассчитанные показатели показывают аналитическое, а не фактическое стояние ОПФ. Поскольку коэффициент износа находится в прямой зависимости от амортизации, накопленной в бухгалтерском учёте, оборудование с нулевой остаточной стоимостью фактически может быть изношенным не до конца;

III. Анализ материально-технических ресурсов (МТР)

Для анализа МТР мы воспользовались статистической формой «Сведения об общедоступной (публичной) библиотеке» (форма № 6-НК), утвержденной Приказом Росстата от 18.10.2021 № 713 [5]. Анализ позволил сделать следующие выводы:

1) общая площадь помещений, предоставленных на праве оперативного управления – 19 225 кв. м., из них отведено под филиалы библиотек, предназначенных для детей, 2 520 кв. м. (или 14%);

2) помещения, предоставленные в оперативное управление предназначены для: хранения фондов – 4 946 кв. м (26% от общей площади); обслуживания пользователей – 10 481 кв. м (54% от общей площади);

3) помещения находятся в хорошем состоянии, аварийные или требующие капитального ремонт отсутствуют;

4) в оперативном управлении отсутствуют транспортные средства специального назначения, что, в свою очередь, не соответствует «Стратегии-2030» Правительства РФ [6].

5) часть помещений предназначена для лиц с ОВЗ. Из 26 библиотек такие помещения имеются в 15 структурных подразделениях «ЦБС ЗАО».

IV. Анализ показателей формирования библиотечного фонда

1. Библиотечный фонд был сформирован на конец отчётного периода 2019 года 1 366 00 тыс. ед. документов, подавляющее большинство из которых – книги (90,04%), а электронные документы на съёмных дисках составили 1,2% от общего объёма фонда. На конец 2020 года ситуация аналогичная: библиотечный фонд сформирован из 1 348 38 тыс. ед. документов. Подавляющее большинство – книги (90,5%), электронные документы на съёмных дисках составляют 0,8% от общего объема. То же наблюдается на конец 2021 года: библиотечный фонд сформирован из 1 332 43 тыс. ед. документов. Подавляющее большинство – книги (93%), электронные документы на съёмных дисках составляют 0,7% от общего объема.

2. По показателю «поступление» документов: на конец 2019 года он был равен 30 745 тыс. ед. документов, на конец 2020 года – 32 444 тыс. ед., на конец 2021 года – 36 755 тыс. ед. Основной объём поступлений составляют печатные издания и неопубликованные документы.

3. По показателю «выбытие» документов: на конец 2019 года он был равен 54 879 тыс. ед., на конец 2020 года – 50 066 тыс. ед., на конец 2021 года – 52 701 тыс. ед.

4. Из-за системного недофинансирования, коснувшегося в первую очередь приобретения новых книг, число новых поступлений библиотеки сократилось за 20 лет на 20,3%.

На основе проведённого нами анализа по различным показателям деятельности ГБУК г. Москвы «ЦБС ЗАО», мы можем выделить основные негативные тенденции: 1) снижение количества зарегистрированных пользователей (на 50,3% по сравнению с 2019 годом); 2) низкий удельный вес доходов от платных услуг (не более 3%); 3) низкий удельный вес в общей численности персонала сотрудников до 30 лет (10%). Согласно «Стратегии-2030» доля сотрудников в возрасте до 30 лет в общей численности основного персонала библиотеки к уровню 2019 года должна увеличиться до 18 %; 4) отсутствие технического оснащения для внестационарного обслуживания (транспортных средств).

Основными направлениями совершенствования деятельности, на наш взгляд, могут стать:

1) взаимодействие с учебными заведениями города Москвы в целях реализации практики заключения целевых договоров на обучение специалистов по направлению подготовки высшего образования – магистратуры по профилю «Библиотечно-информационная деятельность»

2) внедрение таких форм обслуживания, как электронная услуга, например, электронная доставка документов вне стен библиотеки (посредством сервиса сайта «Личный кабинет пользователя» или по электронной почте);

3) приобретение специализированного транспортного средства для внестационарного обслуживания читателей;

4) реализация лофт-проектов в стенах филиалов «ЦБС ЗАО»: в Центральной библиотеке № 197 имени А. А. Ахматовой, Библиотеке № 214 имени Ю.А. Гагарина, Библиотеке № 221 имени Р. И. Рождественского;

5) мероприятия по цифровой трансформации по следующим направлениям:

— перевод основных процессов, обеспечивающих жизнедеятельность библиотек, на цифровые технологии;

— формирование цифровой среды библиотеки, ориентированной на потребности разных групп населения;

— внедрение модели открытой библиотеки (OPEN+), предполагающей продленное время работы библиотеки (в том числе без участия библиотекаря), на основе применения современных технологий самообслуживания.

Таким образом, мы изучили особенности функционирования ГБУК г. Москвы «ЦБС ЗАО», выявили проблемные тенденции и сформулировали основные направления повышения эффективности и совершенствования управления деятельностью предприятия.