Внедрение грейдирования на производстве

Исторически в настоящее время на предприятиях энергетического машиностроения для рабочего персонала применяется сдельная форма оплаты труда. В рамках этой формы на заработок влияет количество произведённой продукции. В зависимости от расцениваемого участка, она может быть простой, или премиальной коллективной. Для основных рабочих применяется прямая сдельная оплата труда, при расчёте которой учитывается объём работ, выполненный по единой расценке за единицу продукции (тип электродвигателя). Оплата труда вспомогательных рабочих рассчитывается как произведение косвенных расценок на объём работы, выполненный основным персоналом. Тарифная шкала является единой для конкретного завода и привязывается к его штатному расписанию. В её основе лежат: оцениваемая квалификация, сложность работы и наличие ответственности за принимаемые решения.

Используемые в производстве методы оценки постоянной части труда постепенно обесцениваются. Можно выделить две основные тому причины: 1) непрозрачность внутренней логики советской тарифной сетки и жёсткость её иерархической структуры; 2) изменения на самом производстве. Заводское оборудование изживает себя. Станки отрабатывают свой ресурс, им требуются многочисленные дорогостоящие ремонты. Как итог, эксплуатируемое оборудование расходует больше электроэнергии, материалов, увеличивает расходы заводов.

Мероприятия по модернизации производства включают закупку новых, отвечающих современным требованиям станков и технологических линий. Этот процесс неизбежно приводит к применению новых подходов к оценке труда.

Приход в Россию западных методов оценки труда, основанных на разнообразных подходах к определению размеров заработной платы, таких как: аналитический (факторный и балльный) и неаналитический (прямое ранжирование, метод классификации и бальных сравнений) позволяет российским предприятиям осуществлять синтез перечисленных выше кадровых технологий с исторически используемыми в нашем государстве. Предприятия энергетического машиностроения подбирают универсальный метод оплаты труда, который будет учитывать интересы собственника и рабочего. Такого инструмента, который позволит сохранить прибыль в требующемся объёме и удержать работника.

Идеологически ближе и прозрачнее всего для построения управляемой оплаты труда подходящей производству оказался метод направляющих профильных таблиц или, иначе, грейдирование. Его разработал в 60-е годы прошлого века Эдуард Н. Хэй на основе обычной системы оценки факторов, которую используют консалтинговые фирмы. Метод предназначен для «увязки» логики бизнеса с мотивационной оплатой труда персонала. Однако необходимо учитывать существенные отличия между грейдированием и советскими тарифными системами (Таблица 1).

Таблица 1

Отличия между тарифной системой и грейдами

Материальная мотивация, в основе которой лежит справедливая, адекватная в своих ожиданиях, понятная, обоснованная, работающая на удержание сотрудников может не способствовать увеличению эффективности и результативности деятельности производственного предприятия. Поэтому, прежде чем начать внедрять новую технологию оплаты труда, на заводах был проведён анализ существующей. Были сформулированы цели изменения, их масштаб, ожидаемые результаты, понятные собственникам и TOP менеджменту производственного холдинга.

В текущих экономических условиях советом директоров было принято решение о внедрении грейдов собственными силами в течение 1,5 лет. Данный вариант сочли предпочтительным, т.к. он учитывает специфику заводов энергетического машиностроения и является сравнительно экономичным.

Вслед за этим последовала разработка концепции материальной мотивации системы оплаты труда, включающая: приказ о введении грейдирования; порядок введения/оценки/переоценки должностей в штатном расписании; мероприятия по обновлению грейдов. Была разработана система ключевых показателей эффективности (KPI) для всех заводских специальностей. Она была детализирована, обсуждена и согласована с ТОП-менеджментом предприятия, юридическим департаментом и финансовой службой. IT-служба получила задание на автоматизацию процедуры грейдирования. После этого работники были ознакомлены с новыми документами.

Разработка грейдов для рабочих специальностей основывалась на том, на каком участке (процессе) задействована данная позиция и какие от неё требуются компетенции. При подготовке к оценке были отобраны KPI, ранжированные по значимости для производства (Таблица 2).

Таблица 2

KPI для рабочих специальностей (по весовому распределению)

После этого каждый из факторов был описан по уровню воздействия. Скорректированы межуровневые различия. Таблица 3 содержит пример описания фактора вклада в выполнение плана цеха.

Таблица 3

Вклад в выполнение плана цеха по уровню воздействия на грейдинг

После этого была разработана балльно-факторная шкала, в которой максимальное значение баллов при оценке составило 400 баллов. Для определения максимального количества баллов по каждому из факторов, 400 баллов надо умножить на удельный вес данного фактора и разделить на 100%. После этого необходимо установить интервалы шкалы уровней. Полученные вычисления заносятся в балльно-факторную матрицу (Таблица 4).

Таблица 4

Балльно-факторная матрица грейдов рабочих специальностей

Результаты оценки рабочих должностей представлены в Таблице 5.

Таблица 5

Результаты оценки рабочих должностей по системе грейдинг (фрагмент)