Представление связей между функциональной системой управления и ее организационной структуры для исключения дисфункций

Организационная структура является скелетом организации. Она должна способствовать тому, чтобы организация наиболее эффективно достигала поставленных перед собой целей.

В этом выявляется неразрывная взаимосвязь структуры организации с ее функциями. Причем, один из принципов построения структуры управления утверждает, что сама система вторична по отношению к функциям организации. Организационная структура – это инструмент достижения целей организации, а значит, именно она подстраивается под те функции, которые организация должна выполнять. Можно сказать, что функции управления являются содержанием, а организационная структура управления – формой, которая это содержание выражает.

Большую роль в этом процессе играет правильное определение целей и функций предприятия, уже с учетом возможностей внешней и внутренней среды. Если организация ставит перед собой пропорциональные ее возможностям цели, вероятность конфликта между их реализацией и ресурсами организации намного ниже.

Следовательно, функции организации должны быть определены и четко сформулированы. Одним из инструментов представления функций организации является функциональная модель управления. Это модель на каждом из своих уровней все мельче и подробнее разбивает функциональные области работы организации. Совместное рассмотрение этой модели с деревом целей организации позволяет грамотно сформулировать и наглядно представить тот путь развития, по которому данная организация должна двигаться.

Проблема соотнесения функциональной структуры и организационной структуры управления является актуальной для любой организации, которая хочет логически правильно организовать свою деятельность.

Вопрос построения организационных структур поднимался уже во многих трудах, в настоящее время все так же наращивается теоретическая часть и расширяется методология.

На практике соотнесение функциональной структуры управления и организационной структуры позволяют оптимизировать все ресурсы на достижение поставленных целей предприятия путем устранения дисфункций в организационной структуре управления.

Четко увидеть отклонения между организационной структурой и функциональными задачами помогает, в буквальном смысле, зрительное наложение друг на друга схем этих структур и определение несоответствий в их строениях между собой. Для каждой подсистемы организации в функциональной модели должны найтись конкретные задачи, в то же время, для решения любой из задач функциональной системы в организации должны быть созданы соответствующие подразделения. Наличие лишних структур, или, наоборот, отсутствие структуры, необходимой для решения поставленной задачи, свидетельствует о наличии дисфункций в рассматриваемой системе.

Главной особенностью рассматриваемого метода можно отметить его логичность и последовательность. Ведь прежде чем организовывать работу, нужно понять, для чего эта работа делается.

Рассмотрим, как соотносятся между собой функциональная модель системы управления с ее организационной структурой на конкретном примере. Для рассмотрения выбрана ЗАО «Птицефабрика «Каргатская», расположенная в Каргатском районе Новосибирской области.

В целях анализа существующей в организации структуры управления для птицефабрики было составлено дерево целей, а так же функциональная модель системы, описывающая функции, выполнение которых необходимо для оптимальной работы организации.

Для выявления дисфункций в организационной системе управления определим основные функции, которые должны реализовываться на предприятии. Так же определим, какие конкретные подразделения предприятия должны реализовывать представленные функции. Полученные результаты необходимо сравнить с фактическим состояние организационной структуры управления ЗАО Птицефабрика «Каргатская».

Результаты проведенного анализа представлены в таблице.

Таблица 1.

Функции управления ЗАО Птицефабрика «Каргатская» и структуры их реализующие

Также перечислим основные цели предприятия:

1.  Увеличение объемов выпуска продукции, пропорциональное расширение предприятия.

2.  Освоение новых рынков сбыта.

3.  Преодоление кадрового дефицита на предприятии.

На основе анализа можно установить, что предприятие располагает достаточными преимуществами для успешной работы и преодоления внешних угроз. При помощи благоприятных факторов внешней среды, оно имеет возможность роста и увеличения своего производства, что может привести к получению дополнительной прибыли. Это будет являться для предприятия очень важным, поскольку именно из-за недостатка финансирования образуются его остальные слабые стороны.

Так же главной особенностью предприятия является его нахождение в составе холдинга «Октябрьский». Это оказывает сильное влияние на выводы, сделанные в процессе анализа организационной структуры предприятия.

Так же для более точного анализа необходимо знать все процессы, происходящие на предприятии изнутри.

Для выявления дисфункций необходим более качественный анализ с учетом разнообразных критериев. Нужно учитывать соотношение управленческого персонала и подчиненных, загруженность работников, их специализацию.

Так на предприятии были выявлены серьезные проблемы с кадрами, которые в будущем могут негативно повлиять на работу предприятия. Нацеленность птицефабрики на расширение производства потребует так же и расширение штата. То есть, наряду с другими задачами, стоят задачи в области персонала. Однако службы по управлению персоналом на птицефабрике нет. А ведь проблема обостряется еще и тем, что предприятие из-за своего местонахождения в сельской местности и низкого уровня оплаты труда, не является привлекательным для специалистов.

Однако на предприятии не существует отдела по управлению персоналом, который должен решать эти вопросы. На птицефабрике есть должность инспектора по кадрам, специалиста по охране труда. Они подчинены непосредственно директоры предприятия. Рационально будет на основе этих должностей создать отдел кадров, включив в него еще руководителя отдела и специалиста по маркетингу персонала и развитию профессиональной карьеры.

Создание отдела по управлению персоналом поможет скоординировать деятельность существующих должностей, получить исполнителей к задачам, которые ранее не решались. Так же снижается нагрузка с директора предприятия, так как между работниками отдела и руководителем стоит руководитель отдела по управлению персоналом.

Так же наличие отдела по управлению персоналом в составе четырех работников и руководителя является рациональным для производственного предприятия с количеством среднесписочного персонала в 163 человек. Это не противоречит принятым нормам расчета численности персонала на одного работника службы управления персоналом.

Выявлена и обратная ситуация. На птицефабрике не существует структуры маркетинга, однако, все задачи в области маркетинга взяло на себя руководство холдинга и успешно их решает. Можно утверждать, что при таких условиях, именно создание службы маркетинга на птицефабрики стало бы дисфункцией, поскольку в такой службе нет необходимости, так как, в отличие от задач в области персонала, они успешно решаются руководством холдинга.

В функциональной модели не выделен блок снабжения, так как он включен в блок производства. Как такого отдела снабжения на предприятии не существует, и им занимается коммерческий отдел. Причем, большое значение при закупке ресурсов или производственной техники имеют мнения старших специалистов – агронома, зоотехника, инженера. Обязанность оформления заказов на закупки возложена или на заместителя директора по коммерческим вопросам, или на самого директора. Рациональным представляется создать в коммерческой службе должность специалиста по закупкам, который будет работать с поставщиками ресурсов, освободив от этих обязанностей директора и его заместителя. Создание целого отдела не требуется, поскольку многие закупки специализированны и нет возможности исключить участие главных специалистов из процесса выбора поставщика, поскольку они обладают специализированными навыками.

Практический анализ помог оценить метод выявления дисфункций организационной структуры управления посредством сравнения этой структуры с задачами и целями предприятия. Основой этого метода является наложение друг на друга и сравнение организационной структуры и целей предприятия. Любое значительное несоответствие является дисфункцией, которую нужно устранить. При определении способа устранения дисфункции необходимо ориентироваться на цели, реализация которых в организации затруднена. Нахождение оптимальных путей достижения этих целей можно считать устранением дисфункции в системе управления.