Статья:

Разработка стратегии развития девелоперской компании в условиях нестабильной экономической ситуации

Конференция: XLV Студенческая международная заочная научно-практическая конференция «Молодежный научный форум: общественные и экономические науки»

Секция: Экономика

Выходные данные
Горшунов В.К. Разработка стратегии развития девелоперской компании в условиях нестабильной экономической ситуации // Молодежный научный форум: Общественные и экономические науки: электр. сб. ст. по мат. XLV междунар. студ. науч.-практ. конф. № 5(45). URL: https://nauchforum.ru/archive/MNF_social/5(45).pdf (дата обращения: 25.09.2018)
Лауреаты определены. Конференция завершена
Эта статья набрала 0 голосов
Мне нравится
Дипломы
лауреатов
Сертификаты
участников
Дипломы
лауреатов
Сертификаты
участников
на печатьскачать .pdfподелиться

Разработка стратегии развития девелоперской компании в условиях нестабильной экономической ситуации

Горшунов Владислав Константинович
студент магистратуры, Московский государственный строительный университет, РФ, г. Москва
Моттаева Асият Бахауовна
научный руководитель, канд. экон. наук, доц., Московский государственный строительный университет, РФ, г. Москва

 

В настоящее время многие строительные организации в результате снижения платежеспособного спроса населения, заказчиков и инвесторов оказались в кризисной ситуации. Это предопределяет необходимость научно обоснованных программных решений и последующих за ними целенаправленных действий, позволяющих восстановить утраченный потенциал и укрепить базис для дальнейшего устойчивого развития в глобальной рыночной среде. В условиях глобального финансового кризиса изменяются стратегические цели и тактические задачи конкурентной организации.

Формирование стратегиим развития строительногоой предприятия, ориентированной на долгосрочную перспективу, является надежной досновой его выживания в сложных условиях конкурентной среды и должно исходить из конечных результатов производства с учетом потребностей рынка, сложившихся особенностей производственного процесса, стиля и методов управления, уровня организационной культуры. Процесс формирования стратегии является динамичным процессом, в ходе которого идет постоянное уточнение объекта исследования – от описания проблемы до формирования конкретных управленческих воздействий [9, с. 225].

Процесс стратегического планирования представляет собой набор действий, решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для достижения целей [8, с. 229]. Альтернативный подход к трактовке сущности цели стратегического планирования определяет ее как построение комплексного плана действий субъекта на рынке относительно конкурентов, с целью увеличения или удержания своего положения на рынке относительно конкурентов.

Подход Ф. Котлера является одной из классических точек зрения на вопросы построения конкурентных стратегий. В рамках данной точки зрения все участники рынка разделены на такие группы как: лидеры рынка; претенденты на лидерство; последователи; обитатели ниш [1, с. 44].

Каждый из относящихся к определенной группе экономических субъектов, характеризуется определенным набором факторов конкурентоспособности, определяющим согласно целям субъектов особенности построения конкурентных стратегий: стратегии лидеров рынка (расширение рынка, защиты доли рынка, расширения доли рынка); стратегии претендентов на лидерство (наступательные стратегии различных целевых установок); стратегии преследователей; стратегии обитателей ниш [2, с. 63].

Учитывая специфику компаний, Ф. Котлер осуществляет дальнейшую конкретизацию вариантов их конкурентных стратегий. Так для компаний – лидеров специфическими стратегиями являются расширение рынка, защита своей доли рынка и расширение доли присутствия на рынке. Характерной чертой конкурентных стратегий компаний лидеров отрасли является то, что сама их природа обязывает данные компании реализовать так называемые оборонительные стратегии защищая своё положение на рынке. К примеру, компания Google, которая несколько лет назад приобрела платформу операционной системы для мобильных устройств Android, реализует оборонительную (можно считать ее протекционистской) стратегию посредством предустановки собственных программных компонентов на устройства Android и ограничения (через магазин приложений для Android – GooglePlay) доступа к устройствам конкурентов. Учитывая, что устройства Android производят на сегодняшний день множество компаний, для них условия компании Google являются обязательными к реализации, если они хотят выходить на рынок со своими продуктами.

Компании, являющиеся претендентами на лидерство, исходя из природы своего положения на рынке, вынуждены реализовать атакующие (наступательные) стратегии. Примером такой стратегии можно считать выход на рынок автотранспортных средств азиатских производителей, которые менее чем за 10 лет вышли в лидеры мирового рынка (речь идет о производителях КНР), опередив производителей США и Европы. Компаниями КНР была использована стратегия фронтального наступления, в рамках которой каждому из продуктов конкурентов был противопоставлен аналог, характеризующийся более низкой ценой.

Компании последователи представляют собой участников рынка, которые не преследуют цели занятия лидирующих позиций в отрасли, а основным направлением своего присутствия на рынке выбирают следование за лидером без активных действий, направленных на расширение своего присутствия на рынке.

Альтернативой ведомого большого рынка является лидерство на маленьком рынке или в нише. Мелкие предприятия обычно избегают конкурентной борьбы с более крупными компаниями и стремятся занять рынки, малоинтересные или совсем не интересные более крупным предприятиям. Ключевой момент конкурентных стратегий компаний – обитателей ниш – узкая специализация, что делает основными целями их стратегий – создание, планирования маркетинговых расширение и защиту рыночных ниш.

Систематизация конкурентных стратегий М. Портером, также является своего рода классикой действий компаний на рынках. В рамках данного подхода выделяется три вида базовых конкурентных стратегий, которые могут использовать любые игроки рынка [1, с. 65].

· стратегия минимизации издержек. В рамках данной конкурентной стратегии преимущество на рынке достигается участником, который может обеспечить при производстве и выводе на рынок продукции минимальный объем издержек, что является своего рода залогом более высокого размера прибыли компании по отношению к конкурентам. Подобную стратегию в национальном масштабе применяют развивающиеся страны, которые обладают возможностью создания товаров с более низким уровнем затрат. Такой стратегии придерживались КНР и Мексика, что позволило им привлечь существенные инвестиции в собственную экономику;

· стратегия дифференциации. Данная стратегия предполагает использование различных средств для создания максимально уникального продукта, отличительные особенности которого и будут залогом конкурентоспособности участника рынка на выбранном сегменте рынка. В качестве примеров можно привести ряд европейских стран, основой конкуренции которых выступает создание особых условий ведения бизнеса (оффшорные центры);

· стратегия концентрации. При данной стратегии участник рынка сосредоточивает свои усилия на удовлетворении конкретного покупателя, на определенном ассортименте продуктов или на рынке определенного географического региона. Главное отличие данной стратегии от двух предыдущих состоит в том, что компания, избирающая стратегию концентрации, принимает решение конкурировать только в узком сегменте рынка.

Предназначение стратегического планирования состоит в том, чтобы выявить и оценить возможности развития бизнеса, установить стратегические цели и выработать мероприятия по их реализации [6, с. 101]. Все это в конечном счете представляет собой определение путей и способов вложения ресурсов в развитие объекта, в отношении которого осуществляется планирование, – компании, корпорации, мегаполиса или региона.

Практическая реализация процесса планирования происходит в рамках определенной методологии, то есть совокупности принципов, методов, методик планирования. Под методом планирования здесь можно понимать способ, прием разработки планов.

Значимую роль при стратегическом планировании в отраслевом разрезе играет учет макроэкономических факторов [10, с. 197]. В этом плане строительная отрасль более других подвержена влиянию колебаний рынка. Инвестиционно-строительная сфера и в 2008 году, и в 2014 г. для РФ одной из первых прочувствовала влияние мирового экономического и системного кризиса. Останавливались строительные проекты, замораживались инвестиции, снижалась ликвидность объектов, падала доходность недвижимости, происходил «разрыв» денежных потоков поступлений от продаж уже построенной недвижимости, платежами поставщикам и подрядчикам. Последствия ситуации спада спроса и перепроизводства в отрасли вызваны системным кризисом, связанным со вступлением глобальной экономики в период завершения большого макроэкономического цикла развития. Что является весомым аргументом необходимости тщательного анализировать в рамках профессиональной экспертизы при обосновании цели, стратегии и выборе времени реализации проекта. Начало каждого цикла экономического развития сопровождается повышением инвестиционно-строительной активности, которая, проецируясь на территорию и регион, обеспечивает рост интенсивности воспроизводства материальных благ и экономический подъём. Выйдя на рынок в подобном начале экономического развития, строительная компания может за счет более эффективного подхода к стратегическому анализу оказаться в выигрыше относительно конкурентов.

Большое значение для стратегического планирования имеет метод экономического анализа и синтеза, применяемый на всех его стадиях: для выяснения исходного уровня при разработке планов; при анализе составленных планов и проверке их выполнения [4, с. 73]. Основное содержание сводится к следующему: разложение исследуемого явления на отдельные элементы; определение влияния наиболее важных из них на все явление в целом; синтез (сведение) отдельных причин и условий к общим, определяющим явление в целом.

Практический выбор стратегии предприятий находится под воздействием множества факторов, одним из которых является степень развития конкурентного потенциала организации. Так, существует мнение, что ситуации высокого и низкого уровня использования конкурентного потенциала соответствует совокупность рациональных к применению стратегий. К примеру, для предприятий, чей конкурентный потенциал достаточно высок (стабильные темпы роста контролируемого рынка, финансовая устойчивость) наиболее адекватной является стратегия экономии на издержках или стратегия инновационного лидерства. С другой стороны, для предприятий с низким конкурентным потенциалом рациональной будет являться стратегия дифференциации. Средний уровень конкурентного потенциала предприятия предполагает в качестве рациональной стратегию интеграции.

Подводя итоги, можно сказать, что планирование в целом, а стратегическое планирование – в особенности, имеют приоритет перед прочими функциями управления, так как в долгосрочной перспективе определяют возможности устойчивого развития организации.

Таким образом, гипотезой исследования можно считать следующее заключение: разработка и реализация стратегии развития девелоперской компании на современном российском рынке строительных услуг адаптированные к изменяющимся факторам внешней среды, опирающиеся на методологически верный подход к разработке стратегии позволяет компаниям участникам рынка обеспечить устойчивость в кризисный период для рынка.

 

Список литературы:
1. Котлер Ф., Келлер К.Л. Маркетинг менеджмент. – СПБ: Питер. 2015.
2. Гурова И.П. Мировая экономика: учебник для студентов, обучающихся по специальности «Мировая экономика» / И.П. Гурова. – М: Омега-Л. 2012.
3. Моттаева А.Б. Риск внедрения инноваций современных предпринимательских структур. Правовое поле современной экономики. 2011. № 1. С. 3.
4. Моттаева А.Б. Инновационный потенциал региона и условия обеспечения хозяйствующим субъектам региона условий для снижения предпринимательских рисков. Правовое поле современной экономики. 2011. № 3. С. 72–74. 7.
5. Моттаева А.Б., Родионов Д. Г. Пространственное распределение транспортной инфраструктуры как основа развития предпринимательских структур региона, Санкт-Петербург, 2011.
6. Моттаева А.Б., Моттаева А.Б. Формирование и развитие инновационной среды в России. Экономика и предпринимательство. 2015. № 3-2 (56-2). С. 98-102. 5.
7. Моттаева А.Б. Региональная практика стимулирования инвестиционной активности и инноваций. Мир экономики и права. 2012. № 3. С. 1.
8. Моттаева А.Б., Моттаева А.Б. Тенденции развития регионального рынка недвижимости. Экономика и предпринимательство. 2015. № 3-2 (56-2). С. 227–230. 3 
9. Моттаева А.Б., Моттаева А.Б. Влияние экономических санкций на экономику региональных отраслей и предприятий российской федерации. Научное обозрение. 2015. № 11. С. 224–228. 
10. Моттаева А.Б., Кухтин П.В., Лукинов В.А., Соловьева М.В. Социально-ориентированное развитие рынка жилой недвижимости в России. Интернет-журнал Науковедение. 2014. № 5 (24). С. 197.