Анализ реализации системы мотивации и стимулирования персонала в российских коммерческих банках

ANALYSIS OF IMPLEMENTATION OF THE MOTIVATION AND STEMULATION OF PERSONNEL IN RUSSIAN COMMERCIAL BANKS

Anna Pegova

Master's Degree, Department of Management and Economic Security, Penza State University, Russia, Penza 

Yulia Pronina

Ph.D. in Economics, Associate Professor, Department of Management and Economic Security, Penza State University, Russia, Penza

Аннотация. В статье идет речь о применяемых в банках России материальных и нематериальных видах мотивации персонала. Рассматриваются адаптированные для банковской практики научные теории мотивирования. Приводятся примеры реально функционирующих систем мотивации работников российских коммерческих банков. Особое внимание уделено стимулированию сотрудников при выполнении ключевых показателей эффективности (КПЭ). В ходе исследования применялись качественные методы:

·      описательный, позволивший провести анализ работы банков;

·      метод компонентного анализа;

·      сравнительно-сопоставительный, применяемый при сопостав­лении отдельных кредитно-финансовых учреждений;

·      интервью;

·      наблюдение;

·      примеры реальных практик.

Abstract. The article deals with the motivation of personnel applied in banks of Russian material and non-material types. The scientific theories of motivation adapted for banking practice are considered. Examples of really functioning systems of motivation of employees of Russian commercial banks are given. Particular attention is paid to encouraging employees to perform key performance indicators (KPIs). In the course of the study, qualitative methods were used:

·      Descriptive, which allowed to analyze the work of banks;

·      method of component analysis;

·      comparative-comparative, used when comparing individual credit-financial institutions;

·      interview;

·      observation;

·      examples of real practices.

Ключевые слова: материальная мотивация; мотивация персонала; нематериальная мотивация; КПЭ; современные тенденции поощрения банковского персонала.

Keywords: material motivation; motivation of staff; intangible motivation; KPIs; modern trends in the promotion of Bank staff.

В настоящее время персонал является главным звеном компании, а создание эффективной системы мотивации и стимулирования сотрудников необходимо для успешного ведения бизнеса. Попов С.Б. в своей статье [1] полагает, что в России именно соответствующая мотивация труда в банковском секторе может стать основным фактором роста производительности труда.

По мнению исследователя С. Инюшина, правильное материальное стимулирование персонала является одним из важнейших факторов достижения намеченных результатов коммерческого банка и может быть реализовано через соответствующую систему премирования [2].

Целью работы является теоретический обзор различных видов мотивации и эмпирическое обоснование их влияния на эффективное выполнение работы банковским персоналом.

Нами было проведено исследование особенностей системы мотивации и стимулирования персонала таких кредитно-финансовых учреждений как ПАО «Сбербанк России», ПАО «Банк ВТБ», АО «Газпромбанк», ПАО «Росбанк», КБ «Ренессанс Кредит» (ООО).

ПАО «Сбербанк России» (далее Сбербанк) – крупнейший банк в России и СНГ с самой широкой сетью подразделений, предлагающий весь спектр инвестиционно-банковских услуг [3].

В 2010 году Сбербанк начал внедрение системы KPI (Key Performance Indicators, ключевых показателей эффективности) для всех сотрудников банка. Мы согласны с И. Кореньковой и Ю. Зеленюк, что мотивационные системы следует выводить из ключевых показателей эффективности [4, с. 33].

На сегодняшний день именно Сбербанк является примером успешной практики с системой KPI. Вспомним длинные очереди, грязные офисы, проблемы, возникающие в связи с хамским обслужи­ванием физических лиц в Сбербанке (приводящие к панике среди клиентов банка). С тех пор многое изменилось.

Отметим, что суть внедрения системы KPI состоит в следующих принципах:

· объединить цели персонала с общими целями компании;

· «платить за достижение результата»;

· замотивировать сотрудника на желание зарабатывать больше при выполнении или перевыполнении поставленного плана на месяц, квартал, год.

Мы видим, что новая форма оплаты труда персонала стала привя­занной к мотивационной системе KPI. Иными словами, заработок работника теперь стал зависеть от выполнения поставленных на опре­деленное время задач. Отметим, что существует градация мотивации для сотрудников разного уровня. По мнению экспертов, данная система позволяет повысить объективность оценки работы персонала [5].

В связи с внедрением новой системы KPI в рабочем процессе происходит систематизация терминологии. Так, групповые показатели рядового персонала: личная эффективность, совершенствование своих знаний, клиентоориентированность, оптимизация рабочего времени, работа в команде, такт - получают название «5+» [6].

Стоит заметить, что программа мотивации персонала в Сбербанке, основанная на KPI, не ограничивается только денежным стимули­рованием сотрудников.

Широко распространены неденежные варианты мотивирования: разнообразные виды страхования, льготы социального и медицинского характера, оплачиваемые банком услуги связи, транспортные издержки, отчисления в счет будущих пенсий, скидки и подарочные сертификаты, турпутевки, подарки работникам и членам их семей.

Кроме того, в настоящее время в Сбербанке возрастает эффективность таких форм нематериального стимулирования, как:

· предоставление гибкого рабочего графика;

· проведение совместного досуга всем банковским коллективом;

· признание со стороны руководства;

· возможность повышения квалификации, профессионального развития, перспектива карьерного роста;

· предоставление права участвовать в принятии решений, в обсуждении важных для банка вопросов (включение в состав кредит­ного комитета, комитета по управлению активами и пассивами и т. д.);

· символические награды (доска почета, звание «лучший сотрудник», статья в корпоративной прессе, сувениры, таблички, футболки с надписью «за трудовые успехи»);

· зачисление в кадровый резерв банка и т. д.

Результаты Сбербанка, успешно внедрившего систему KPI, налицо. Мотивационная система, разработанная для сотрудников банка, заметно повышает продуктивность работы.

С 2016 года стартовал проект «Бирюзовые ВСП». В новой Бирюзовой парадигме Сбербанка команда меняется изнутри: сотрудники учатся быть самостоятельными, несут ответственность за свои решения, а руководители становятся коучами, что благотворно сказывается не только на самих сотрудниках, но и клиентах: они стали чаще благодарить банковских работников за отзывчивость.

Не случайно в ноябре 2017 года на международной конференции глава Сбербанка Герман Греф заявил, что система KPI – это враг современной системы достижения результата и организации эффектив­ного обучения. По мнению главы Сбербанка, будут необходимы такие навыки, как готовность к сотрудничеству, уважение, доверие и открытость.

В первую очередь, сохраняются ориентация на клиента и непрерывное совершенствование и эффективность [7]. Во главе стоят не показатели прибыли, а удовлетворенность клиентов. По словам заместителя Председателя Правления ПАО Сбербанк Юлии Чупиной, Сбербанк к 2020 году будет стремиться перейти от бюрократии и иерархичности к командной игре [8].

С 2008 года в ПАО «Банк ВТБ» (далее – банк ВТБ) также действует система стимулирования деятельности персонала, согласно которой ежеквартальное и ежегодное премирование сотрудников происходит на основе «показателей качества работы с клиентами, рентабельности и объемов продаж», скорректированное за счет «коэффициента качества клиентского сервиса».

В банке ВТБ в систему премиальных выплат включены следующие виды премирования: премия по результатам текущей деятельности, по результатам деятельности за год, единовременная премия.

Инструментами для определения эффективности деятельности банка ВТБ, подразделения, работника являются: оценка выполнения в отчетном периоде установленных показателей деятельности (нормативов, плановых значений, стандартов деятельности), а также выполнение установленных на отчетный период индивидуальных целей с приме­нением принципа «управление по целям».

Система мотивации персонала АО «Газпромбанк» (далее Газпромбанк) сочетает как материальное, так и нематериальное стимулирование [9].

Отличительной особенностью кадровой политики Газпромбанка является акцент на повышение эффективности внутрибанковской деятельности. На сегодняшний день процедура оценки персонала основывается на механизме «управления по целям» и уровне развития компетенций. На основе вышеизложенных инструментов проводится дифференциация эффективности персонала.

В ПАО «Росбанк» особый акцент делается на повышении квалификации сотрудников и дополнительном обучении персонала. Развитая внутрибанковская система обучения включает в себя дистан­ционные курсы, возможность получения дополнительных знаний на базе опыта группы Societe Generale, внутренние учебные программы и тренинги, постоянное повышение квалификации на внешних учебных курсах в России. Помимо этого, в банке успешно внедрена система карьерного менеджмента, основу которой составляют такие процессы как ежегодная оценка деятельности персонала, карьерные интервью и карьерные комитеты [10].

Более 60 % сотрудников КБ «Ренессанс Кредит» (ООО) (далее – Ренессанс Кредит) являются представителями «поколения Y», которые попадают в компанию на последних курсах университета или сразу после его окончания. Основная часть корпоративных мероприятий Ренессанс Кредит ориентирована прежде всего на людей данного возраста. В Ренессанс Кредит проводится множество различных активностей: КВН, велопарады, автопробеги, детские праздники, мастер-классы.

В компании действует корпоративная система нематериальной мотивации Re.Like, позволяющая сказать «спасибо» коллегам при помощи виртуальной валюты – «реников». Накопленные «реники» можно обменивать на брендированную продукцию банка и другие призы. Крупную сумму «реников» можно обменять на особо ценные призы – iPad, велосипед или сертификат на путешествие [11].

Главный упор в системе мотивирования персонала в банке, несомненно, сделан на материальную мотивацию. У каждого кредитного специалиста существует «зарплатный калькулятор», в котором он может самостоятельно рассчитать свою премию согласно существующей бонус - схеме. Например, ежемесячный бонус кредитного специалиста направления авторизации состоит из 5 частей (Рис.1):

·      продуктивность (50 %);

·      качество работы (20 %);

·      архив (10%);

·      оценка знаний 10 %;

·      выполнение KPI командой 10 %.

Рисунок 1. Структура расчета бонус-схемы для специалистов 1, 2, 3, 4 категории

Наибольшую долю составляет «продуктивность работы» (50 %) - выполнение сотрудником ежемесячного плана. Кроме того, значимый вес при расчете бонуса кредитного специалиста имеет «качество работы» (20 %). Таким образом, система мотивации и стимулирования сотрудников Ренессанс Кредит напрямую связана с сохранением ключевых показателей (объем продаж, количество клиентов), а также с минимизацией ошибок со стороны сотрудников.

Стоит отметить, что существует достаточно много лишений и штрафов, которые влияют на итоговую премию сотрудника. Согласно структуре расчета (Рис. 1) на итоговый бонус влияет выполнение показателей KPI (10 %).

Таблица 1.

Выполнение KPI командой

Для кредитного специалиста направления авторизации категории 1, 2, 3, 4 каждый процесс имеет обязательную норму выполнения и тайминг (Таблица 1). В случае невыполнения одного из вышеуказанных показателей, сотрудник лишается 10 % от расчетного бонуса.

Таким образом, нами были рассмотрены основные виды мотивации, имеющие широкое распространение в современной российской банковской системе. Из приведенных примеров следует, что для дости­жения наибольшей эффективности банка недостаточно использование одной формы мотивации, необходимо сочетать материальное и нематери­альное стимулирование персонала.

Изучив особенности применения KPI в системе мотивации банковского персонала, можно выделить плюсы применения данного инструмента для оценки эффективности работы сотрудников (Таблица 2). 

Таблица 2.

Плюсы и минусы применения KPI для оценки эффективности работы сотрудников

Анализируя основные плюсы и минусы работы в системе KPI, обратим внимание на следующие аспекты.

Главными достоинством вышеуказанного инструмента является персональная ответственность каждого сотрудника, привязка размера денежного бонуса к личным показателям эффективности. Однако есть и спорные моменты. К числу минусов можно отнести недостижимые коэффициенты, которые способны серьезно демотивировать сотруд­ников.

Несмотря на то, что исследование является достаточно узким, следует отметить, что мотивация должна носить комплексный, систем­ный характер, сочетать интересы банка в целом, подразделений и конкретных сотрудников, а также стимулировать достижение высоких результатов работы банка. В основе банковской работы – нацеленные на развитие и достижение результата сотрудники, и есть та движущая сила, которая обеспечивает эффективную деятельность и успех банка.