Неценовые методы управления доходностью отеля

NON-FINANCIAL METHODS OF HOTEL REVENUE MANAGEMENT

Valeria Stepanova

Postgraduate student, Corporate Management and Finance, Novosibirsk State Novosibirsk State University of Economics and Management  Russia, Novosibirsk

Аннотация. Повышение доходности отеля с помощью многочисленных финансовых инструментов широко изучено экономическим сообществом. Существуют ли нефинансовые способы повысить прибыльность отеля, что они собой представляют, легко ли применимы и какие особенности для них характерны – ответам на эти вопросы посвящено данное исследование наиболее простых и доступных неценовых методов, которые может применять любой отель. Сравнительный анализ выявил ряд существенных преимуществ и недостатков у каждого из рассмотренных методов, что, безусловно, значительно облегчает процесс выбора и внедрения оптимального решения для каждого отеля в зависимости от конкретной задачи.

Abstract. Revenue management techniques that require financial tools and instruments are well discovered by economic society. However non-financial tools that help to increase hotel`s profitability are still not well known: what they include, how easy they can be implemented by hotel and what hotelier should know before applying them –this research aims to cover all these important questions. Comparative analysis shows advantages and limitations of each non-financial method that certainly makes the selection process easier depending on concrete objective.

Ключевые слова: повышение эффективности; управление доходами; индустрия гостеприимства.

Keywords: efficiency improvement; revenue management; hospitality industry.

Управление пропускной способностью, как правило, относится к функционалу операционного отдела, однако чаще всего подобные решения принимаются на основе прогнозируемого спроса и стратегий управления доходами.

Рисунок 1. Неценовые методы управления доходностью отеля

Соблюдение баланса между производительностью услуг и спросом на них напрямую влияет на уровень удовлетворенности гостей и прибыльность отеля [8, с. 178-190]. Избыточная емкость понижает прибыльность в связи с недоиспользованием рабочей силы и физических ресурсов, в то время как недостаточная емкость может снизить удовлетворенность клиентов из-за увеличения времени ожидания, некачественного сервиса и т. д. [4, с. 349].

Стратегические решения в области оперативного потенциала являются долгосрочными и основываются на оптимальной загрузке номерного фонда отеля, а значит, его производственных мощностей, представляя собой способность реагировать на колебания спроса путем краткосрочных корректировок рабочей силы. Решения в области производительной мощности отеля включают в себя общую площадь, размер и конфигурацию номерного фонда, всех помещений общественного и внутреннего пользования. Данные решения принимаются еще на стадии проектирования отеля и имеют долгосрочные последствия. Взаимосвязь между спросом, загрузкой отеля и управленческими целями достаточно сложна и трудно поддается оценке.

Для максимально точной оценки физической емкости отеля рекомендуется использовать одну из следующих формул безубыточности:

П = О (С – В) – Ф,

где П – общая прибыль, О – объем продаж, С – средняя стоимость номера в сутки, В – варьирующаяся стоимость за номер, Ф – фиксированная стоимость.

Стратегии управления трудоемкостью отеля можно условно разделить на три категории:

I. Сохранение полного штата сотрудников

Применяется в отелях высокого класса, когда независимо от уровня спроса количество сотрудников в течение всего года остается неизменным. Это объясняется необходимостью поддержания сервиса на максимально высоком уровне. Несмотря на кажущиеся очевидными финансовые издержки, данная стратегия позволяет сократить значительную часть средств, затрачиваемых при сезонном найме на подбор, наем и обучение сотрудников.

II.  Сезонный наем штата

Используется, как правило, бюджетными гостиницами при возникновении соответствующей необходимости. Данная стратегия способствует общему снижению затрат, также снижая и общее качество предоставляемых услуг.

III. Комбинированные стратегии

Практикуются для корректирования трудоемкости в зависимости от сезонности и подразумевают одновременную занятость сотрудников на полный и неполный рабочий день. В то время как стандартная оценка загрузки отеля довольно проста и рассчитывается с помощью таких параметров, как средний уровень спроса, количество номеров и среднее число сотрудников, необходимых для поддержания функционирования отеля [7, с. 233], в комбинированной стратегии оценка, как правило, включает также расчет соотношения между сотрудниками, занятыми полный и неполный рабочий день, и принятыми и уволенными сотрудниками. Эти показатели можно рассматривать как переменные в линейном программировании, целью которого является минимизация функции затрат.

Как упоминалось ранее, краткосрочные корректировки используются для незамедлительного реагирования на возникающие колебания спроса, следовательно, они являются наиболее важными инструментами, не относящимися к ценообразованию управления доходами.

Долгосрочные стратегии разделяются на физические и человеческие, к которым относятся: аренда и использование мощностей, изменение условий работы субподрядчиков, изменение распределения ресурсов, изменение количества рабочих часов или разделение гостей (статус или продолжительность транзакции).

Овербукинг

Одним из важнейших неценовых инструментов является овербукинг (overbooking – англ. сверхбронирование, двойное бронирование).  Несмотря на очевидные недостатки, связанные прежде всего с имиджевыми рисками отеля, перепродажа гостиничных номеров широко применяется для преодоления проблемы поздней отмены номеров и незаезда гостей, действительно позволяя повысить доход и избежать так называемого «простоя номеров» [5, с. 527-548].

Овербукинг требует максимально точного расчета и должен опираться на статистические данные бронирований (гости, которые прежде уже отменяли бронирование в последний момент или не заезжали в забронированную дату).

Перепродажа является одним из самых распространенных неценовых методов управления доходами, базирующемся на следующих параметрах:

· количестве номеров для перепродажи как соотношение выездов и планируемых заездов в конкретную дату;

· доходах за счет повышения средней цены за номер в ночь для максимизации ожидаемого уровня выручки за вычетом ожидаемой отрицательной стоимости отмененных бронирований.

Для вычисления количества перепродаваемых номеров отелям необходимо соотнести количество подтвержденных резерваций, количество планируемых бронирований, аннуляций и незаездов. Это так называемые статические методы, которые носят несистематический характер. Одной из самых распространенных формул для оптимального количества номеров для перепродажи является:

где Ф – известная функция незаездов или аннуляций

О – количество номеров для овербукинга

П – потери при непродаже номеров

С – стоимость отказа в номере

Рассмотрим другой способ расчета оптимального количества гостиничных номеров, необходимых для перепродажи. Данный метод является более точным, поскольку одновременно включает два вида резерваций (гарантированные и негарантированные) и выглядит следующим образом:

К=Н * (1 – н)+Г *(1–г)

К – ожидаемое количество номеров

Н – количество негарантированных номеров в определенную дату

н – средний процент неиспользованных негарантированных номеров

Г – количество гарантированных резерваций в определенную дату

г – средний процент неиспользованных гарантированных номеров

Динамические методы овербукинга позволяют интегрировать перепродажу в общую стратегию управления доходами с помощью современных автоматизированных систем, способных в режиме реального времени рассчитать количество номеров для перепродажи [6, с. 12].

Длительность проживания

Еще одним инструментом неценового управления доходностью является контроль длительности проживания, основная цель которого заключается в установлении минимального количества ночей для проживания в отеле (в течение всего времени или только на протяжении заданного периода). Это достаточно простое условие используется гостиницами для защиты от потерь в высокие периоды и пиковые даты, когда гости бронируют номера на короткую продолжительность в одну или две ночи, тем самым образуя значительные спады бронирований в другие дни. Установление минимальной продолжительности проживания позволяет гарантированно повысить загрузку гостиницы в пиковый период. Речь идет в первую очередь о праздничных днях, а также датах проведения различных форумов, выставок и конгрессов.

При применении данного метода стоит помнить о том, что, несмотря на простоту в использовании (достаточно указать условие в подтверждении или договоре) и эффективность, установление минимальной продолжительности проживания является спорным инструментом как с имиджевой, так и с юридической точки зрения [2; 3].

Последний доступный номер

Гарантированное наличие номеров – еще один широко используемый неценовой метод, заключающийся в гарантированном подтверждении комнат для определенного сегмента клиентов. Сотрудники крупнейших корпораций, например, часто могут бронировать только те гостиницы, которые гарантируют доступный номер для бронирования за день до заезда. Различные программы лояльности также включают так называемый LRA (англ. Last room availability – последний доступный номер) как обязательное условие. Данный метод позволяет отелю защищать себя от потери действительно ценных клиентов из-за нехватки номеров, но имеет два существенных нюанса:

· в отеле всегда будет оставаться пара непроданных номеров за 48 или 24 часа до даты заезда, что может привести к альтернативным издержкам в случае отсутствия участников премии;

· при продаже данных номеров другим гостям, в случае бронирования ими комнат в последний момент, отель будет вынужден подтвердить номер более высокой категории по низкой цене, получив меньшую прибыль.

Стоит отметить, что метод последнего доступного номера имеет ценность для клиента при той же стоимости, что и при негарантированном наличии. Это подтверждают специалисты корпоративного туризма, где данный метод имеет наиболее широкое распространение и является «золотым стандартом» [1].