Особенности формирования кадрового потенциала в России

Features of the formation of personnel potential in Russia

Anna Presnyakova

Student, Volgograd state University – VolGU, Russia, Volgograd

Аннотация. Вопрос формирования кадрового потенциала затрагивает сферы формирования трудового потенциала страны в целом и кадровый потенциал организации в частности. Квалифицированный сотрудник и организованный человеческий ресурс становится кадровым потенциалом организации, от гармоничного сочетания качественной и количественной составляющей которого зависит его конкуренто­способность и эффективность. Для исследования особенностей формиро­вания и содержания кадрового потенциала организации анализируются следующие основные составляющие системы управления персоналом: основные подходы к управлению персоналом, ключевые аспекты управ­ления персоналом, основные составляющие управления персоналом.

Abstract. The issue of formation of personnel potential affects the areas of formation of the labor potential of the country as a whole and the personnel potential of the organization in particular. A qualified employee and an organized human resource becomes the organization's personnel potential, and its competitiveness and efficiency depend on the harmonious combination of the qualitative and quantitative component. To study the characteristics of the formation and content of the personnel potential of the organization, the following main components of the personnel management system are analyzed: the main approaches to personnel management, key aspects of personnel management, the main components of personnel management.

Ключевые слова: организация; кадровый потенциал; трудовые ресурсы; управление персоналом; оценка персонала.

Keywords: organization; personnel potential; labor resources; personnel management; personnel evaluation.

Вопрос формирования кадрового потенциала затрагивает сферы формирования трудового потенциала страны в целом и кадровый потенциал организации в частности. Социально-демографическая обста­новка в экономике страны обуславливает состав и структуру, а также формы, направления и интенсивность движения трудовых ресурсов организации как внутри нее, так и за ее пределами.

Учитывая, что развитие трудового потенциала страны оказывает влияние на развитие кадрового потенциала организации, остановимся на исследовании микроэкономических аспектов данного вопроса.

В нынешней экономической науке организация характеризуется как социотехническая система, в которой сотрудники способны внести творческую составляющую в механическую работу [2].

Квалифицированный сотрудник и организованный человеческий ресурс становится кадровым потенциалом организации, от гармоничного сочетания качественной и количественной составляющей которого зависит его конкурентоспособность и эффективность.

Еще одной особенностью формирования кадрового потенциала в России является требование от специалистов и менеджеров фундаментальных знаний и опыта в различных сферах — корпора­тивного управления, экономики, экономического анализа, управления персоналом организации, планирования трудовых ресурсов, бухгал­терского учета и налогового администрирования, информационных технологий, иностранных языков, права, логистики и т. д. Поэтому при подготовке и повышении квалификации специалистов и руководителей именно этим направлениям необходимо уделять основное внимание.

Для исследования особенностей формирования и содержания кад­рового потенциала организации проанализируем следующие основные составляющие системы управления персоналом (таблица 1.1) [1].

Как показывает исследование особенностей формирования кад­рового потенциала современных предприятий (например, ОАО «РЖД», ПАО «Вымпелком», АО «Альфа-банк», ПАО «Сбербанк», ООО «КБ «Кубань Кредит» и др.) в части подходов к управлению персоналом наиболее предпочтительно рациональное сочетание функционального подхода и подхода сотрудничества. Это связано с ярко выраженной ролью руководителей в точной оценке преимуществ инноваций, специалистов - в генерации инноваций, а основных рабочих - в доведении инновационных разработок до совершенных промышленных технологий и инструментария.

Особое значение среди приоритетных аспектов системы управления персоналом играет социально-психологический аспект.

Важность социально-психологического аспекта позволяет показать персоналу перспективные возможности развития личности и коллектива, которые предоставляются создаваемыми инновациями.

Таблица 1.

Основные составляющие системы управления кадровым потенциалом в системе управления персоналом

Источник: Коротких Л.В. Формирование кадрового потенциала на пред­приятии / Л.В. Коротких, И.В. Гелета - Режим доступа: http://web.snauka.ru/issues/2015/08/56721.

Среди подсистем управления персоналом особое место занимают функциональная и адаптирующая подсистемы. Это связано с быстрыми темпами развития создаваемых инноваций и частой сменой и переори­ентацией инновационных проектов развития организации.

Выше перечисленные особенности работы предполагают системный детальный подход к планированию и прогнозированию результатов инновационной деятельности, а также реализации адаптационных мероприятий для персонала (с учетом разрабатываемой инвести-ционной программы формирования и развития кадрового потенциала).

Как условие реализации стратегических целей организации, ориентация на развитие человеческого ресурса предусматривает подготовку (из числа наиболее перспективных специалистов) квалифи­цированных руководителей всех уровней.

Это приоритетное направление, гарантирующее достижение муль­типликативного эффекта (многократно усиливающего последующие результаты) организационных изменений и развития кадрового ресурса организации.

Эффективное использование кадрового потенциала должно опираться на действенную систему адаптации, оценки и мотивации работников.

Современная практика оценки персонала связана с таким актуальным аспектом как внедрение профессиональных стандартов и компетенций, основывающихся на детализации трудовых функций и действий работника (развито в крупных корпорациях, в образователь­ной сфере, в сфере государственной службы, например Таможенной службы) [4].

В связи с этим оценка и аттестация персонала организации, базирующаяся на компетентностном подходе, становится все более востребованной [7]. Необходимость своевременного выявления требуе­мых компетенций персонала обусловлена динамичными изменениями, происходящими в технологии и организации производства.

Возникают вопросы поиска и применения оптимальных методов определения этих компетенций.

Анализ процесса инвестирования развития кадрового потенциала приводит к необходимости выделения следующих особенностей:

• используются традиционные источники инвестирования (собственные, заемные и привлеченные средства, в том числе средства бюджета и внебюджетных фондов), и рассчитываются как на факти­ческие, так и на ожидаемые налоговые льготы (снижение социального налога для инновационных предприятий; предоставление государствен­ной помощи (субсидий, дотаций, субвенций, грантов) организациям, занимающимся перспективными научными разработками; льготное налогообложение прибыли, финансируемой на развитие производства; оптимизация системы банковского кредитования наукоемких производств;
• отличительной особенностью современных организаций является окупаемость инвестиций в человеческий капитал, включая интеллекту­альную его составляющую. Это означает, что для создаваемого иннова­ционного товара (в отличие от традиционной продукции) свойственен высокий удельный вес интеллектуального продукта (по сравнению с материальным продуктом) в себестоимости товара [6].

Формирование и закрепление персонала с высоким профессио­нальным и творческим потенциалом в банковском секторе возможно, если система оплаты и стимулирования труда обеспечивает конку­рентные преимущества на рынке [3].

Грамотное управление персоналом, активизация и повышение эффективности его деятельности возможно через изучение мотивацион­ных требований людей для создания и обеспечения благоприятного климата и обстановки на рабочем месте, способствующего результа­тивной работе и повышающей уровень корпоративной культуры кадров.

Особые требования к кадровому составу банка обусловлены необходимостью соблюдения принципов неразглашения банковской тайны и сохранения сотрудниками конфиденциальной информации [5]. Таким образом, вопрос формирования кадрового потенциала затрагивает сферы формирования трудового потенциала страны в целом и кадровый потенциал организации в частности.

Для исследования особенностей формирования и содержания кадрового потенциала организации анализируются следующие основные составляющие системы управления персоналом: основные подходы к управлению персоналом, ключевые аспекты управления персоналом, основные составляющие управления персоналом.

Необходимость своевременного выявления требуемых компетенций персонала связана с изменениями, происходящими в технологии и организации производства. Возникают вопросы поиска и применения оптимальных методов определения этих компетенций, а также макси­мального использования существующего потенциала работников.

Еще одной особенностью формирования кадрового потенциала в России является требование от специалистов фундаментальных знаний и специальных навыков и опыта в различных сферах (корпоративного управления, экономики, экономического анализа, управления персоналом организации, налогового администрирования, информационных техно­логий, права, логистики и т. д.). Как условие реализации стратегических целей организации, ориентация на развитие человеческого ресурса предусматривает подготовку (из числа перспективных специалистов) современных квалифицированных руководителей всех уровней. Это приоритетное направление, гарантирующее достижение мультиплика­тивного эффекта организационных изменений и развития кадрового ресурса организации.

Особенностями инвестирования развития кадрового потенциала в России являются стандартные источники инвестирования для решения задач развития кадрового потенциала и окупаемость инвестиций в человеческий капитал в современных организациях.

Проведем анализ кадрового потенциала фирмы (на примере ООО «Хоум кредит энд финанс банк»).

ООО «Хоум кредит энд финанс банк» (официальное сокращение ООО «ХКФ Банк») - российский коммерческий банк, занимающий лидерские позиции в кредитно-финансовой сфере.

По объемам кредитования населения ООО «ХКФ Банк» входит в первую десятку банков и обладает одной из крупнейших филиальных банковских сетей в России [8].

Проведем анализ персонала банка ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк».

Таблица 2.

Возрастная характеристика персонала подразделений ООО «ХКФ Банк»

Источник: составлено автором по данным статистической отчетности за 2017 год.

Как показывает анализ данных таблицы 2, наибольший удельный вес составляют работники в возрасте 25-35 лет, возраст руководящих работников выше – 35-45 лет.

Таблица 3.

Уровень образования персонала подразделений ООО «ХКФ Банк»

Источник: составлено автором по данным статистической отчетности за 2017 год.

Уровень образования работников ООО «ХКФ Банк» определяется как высшее (от 65 % у кредитных специалистов, до 90% - у менеджеров).

Таблица 4.

Соотношение мужчины/женщины в подразделениях ООО «ХКФ Банк»

Источник: составлено автором по данным статистической отчетности за 2017 год

Распределение по гендерному признаку смещено в сторону преобладания женщин, причем абсолютно по всем подразделениям ООО «ХКФ Банк».

Таблица 5.

Динамика движения рабочей силы в подразделениях ООО «ХКФ Банк»

Источник: составлено автором по данным статистической отчетности за 2017 год.

По данным таблиц 2‑5 можно сделать следующие выводы: боль­шинство сотрудников отделений ООО «ХКФ Банк» - это молодые женщины (25-35 лет) с высшим образованием (до 90%). Отдел по подбору персонала в Центральном офисе работает результативно.

В настоящий момент свободных вакансий мало (ООО «ХКФ Банк» имеет очень высокий рейтинг), но при этом текучесть кадров составляет 17,5 % от совокупной численности сотрудников. Необходимо выявить причины увольнения сотрудников для понимания и исправления сложившейся ситуации путем закреплением кадров.

В целом, текучесть кадров средняя, но среди менеджеров высшего и среднего звена наиболее высокие показатели. Сотрудники в возрасте до 35 лет увольнялись почти в 3 раза чаще; среди уволившихся преобладают женщины (так как в Банке преимущественно женский коллектив сотрудников). За 2015-2017 гг. более 50 % сотрудников уволились в течение первого года работы. Необходимо отметить, что причина увольнения подавляющего большинства из них – «по собственному желанию». Эти сотрудники соответствовали занимаемой должности и их непосредственные руководители были удовлетворены результатами их работы, что говорит об эффективной системе подбора персонала. В то же время такая ситуация показывает неэффективность программы адаптации и мотивации нового и уже работающего персонала в ООО «ХКФ Банк».

Управление персоналом занимает ведущее место в системе управления ООО «ХКФ Банк» и считается основным критерием его экономического успеха.

Отдел кадров (в составе Управления кадров, заработной платы и трудовых отношений в Центральном офисе) является основным структурным подразделением по управлению персоналом и формиро­ванию кадрового потенциала ООО «ХКФ Банк», на который возложены следующие функции:

• прием и увольнение работников,
• расстановка, адаптация и воспитание сотрудников;
• организация их обучения, повышения квалификации и перепод­готовки.

Формирование кадрового потенциала начинается с подбора и найма сотрудников. Замещение вакансий за счет внутренних источников позволяет отобранным кандидатам сэкономить время на интеграцию в организацию, способствует укреплению в глазах сотрудников автори­тета руководства, не требует значительных финансовых вложений.

Для обучения нового работника действующим в банке технологиям и банковским продуктам, а также для сокращения времени на адаптацию, эффективно проведение внутреннего конкурса среди работников банка.

Руководители структурных подразделений стремятся удержать лучших работников и не остаться без квалифицированных сотрудников, поэтому внутренний конкурс часто сопровождается сопротивлением с их стороны.

Совмещение поиска как внутри организации, так и вне ее является наиболее эффективным. Это создает атмосферу здоровой конкуренции и способствует обновлению кадров.

Дополни­тельной мотивацией для работников ООО «ХКФ Банк» служит проведение внутренних конкурсов, так как они дают возмож­ность ротации и продвижения по карьерной лестнице, участвовать во внедрении новых проектов и в процессе создания новых банковских продуктов и направлений деятельности.

Этот метод настолько популярен в московских дополнительных офисах ООО «ХКФ Банк», что набор кандидатов из «вне» осущест­вляется только на самые низшие позиции.

Специалисты региональных филиалов ООО «ХКФ Банк» прини­мают участие в следующих мероприятиях, проводимых Центральным офисом:

1. стажировки (в других отделах, в других филиалах, в региональ­ном или центральном офисах);
2. семинары – «круглые столы»;
3. корпоративные обучающие программы;
4. оценка деятельности по итогам работы за год;
5. профессиональная аттестация.

Основой построения системы обучения является:

1)  Проведение оценки персонала (оценка деятельности по итогам года, проведение Ассессмент-центров и т. д.);

2)  разработка и подбор программ обучения (для групп или отдель­ному специалисту);

3) организация проведения обучения (графики обучения, доку­ментальное оформление направлений на обучение, оплата обучения и пр.);

4)  оценка эффективности полученных знаний и навыков (отслежи­вание обратной связи).

Программа обучения специалистов ООО «ХКФ Банк» планируется на год с поквартальным формированием бюджета.

Основные направления обучения:

1)  Стажировки в ЦО специалистов региональных филиалов и дочерних банков.

2)  Корпоративные обучающие программы.

3)  Семинары-совещания («Круглые столы») с участием специа­листов ЦО и регионов.

4)  Открытые обучающие программы.

5)  Долгосрочное обучение.

6)  Курсы иностранного языка (английский и русский, как иностран­ный).

Организация стажировки инициируется Управлением координации и организационной поддержки структурных подразделений, линейными руководителями.

Лекции и практические занятия по функциональным направлениям деятельности на стажировках проводят консультанты из числа высоко­профессиональных специалистов структурных подразделений банков.

Организация и проведение круглых столов является одной из форм корпоративного обучения. Круглые столы проводятся для специалистов ЦО и региональных филиалов ООО «ХКФ Банк» на регулярной основе.

Корпоративные программы (программы, специально разрабаты­ваемые для ООО «ХКФ Банк») адаптируются с учетом функций, выполняемых подразделениями, а также поставленных ими задач, потреб­ностей и пожеланий. Занятия проводятся только для специалистов ООО «ХКФ Банк» в удобное для подразделений время, на территории центрального офиса или компании, проводящей обучение.

К участию в данных программах привлекаются тренеры и консультанты ведущих учебно-методических центров, тренинговых, коучинговых и консалтинговых компаний.

Начиная с 2012 г. в ООО «ХКФ Банк» ежегодно проводится оценка деятельности работников. Оценка позволяет определить соответствие работников требованиям их должностных обязанностей и профессио­нальным качествам (навыкам, умениям), а также выработать рекомен­дации по улучшению профессиональной деятельности работников.

Оценка деятельности работника за истекший год проводится в начале следующего года его непосредственным руководителем. Оценка состоит из следующих утвержденных мероприятий, отраженных в Формах проведения оценки деятельности:

1. Оценка результатов работы за истекший год;
2. Оценка профессиональных и личностных компетенций;
3. Составление личного плана на следующий год;
4. Общая оценка руководителем деятельности работника в истекшем году;
5. Планирование развития работника.

В помощь руководителю, проводящему оценку деятельности, Управлением кадров, заработной платы и трудовых отношений разработаны следующие документы:

1)  Шкала оценки результатов работы;

2)  Описание профессиональных и личностных компетенций;

3)  Рекомендации по проведению оценочной беседы.

До начала проведения оценки деятельности Управление кадров, заработной платы и трудовых отношений направляет необходимые оценочные документы членам Правления, которые затем передают их для исполнения в курируемые ими структурные подразделения.

Профессиональная аттестация организуется в соответствии с «Положением о порядке проведения профессиональной аттестации специалистов дополнительных офисов и филиалов ООО «ХКФ Банк» (далее - Положение).

Аттестацию проходят руководители (в некоторых случаях - специалисты) структурных подразделений филиалов, дополнительных офисов и дочерних Банков.

Инициаторами проведения аттестации являются Управление координации и организационной поддержки региональных подразде­лений / руководители структурных подразделений, осуществляющих линейное или функциональное руководство. На основании полученных заявок Отделом кадров составляется план-график проведения аттестации.

Аттестация (в группах или в индивидуальном порядке) проводится не реже 1 раза в 2 года, в форме тестирования по профессиональным направлениям деятельности специалиста.

Для принятия решения результаты аттестации отражаются в соответствующих разделах Аттестационного листа и сообщаются аттестуемому специалисту, его непосредственному руководителю и Директору по развитию регионального бизнеса/Директору по управ­лению розничным бизнесом/руководителю структурного подразделения ЦО, осуществляющего линейное или функциональное руководство.

В настоящее время в связи с внедрением новейших программных технологий в ООО «ХКФ Банк» организовано обучение всех пользо­вателей новой IT- системы [8].

Обучение проходит в 2 этапа:

1) Обучение персонала, входящего в проектные команды, т. е. IT‑специалистов, занимающихся установкой самой системы.

2) Обучение непосредственных бизнес-пользователей (специа­листов структурных подразделений ЦО, региональных филиалов и дочерних банков).

Таким образом, ООО «Хоум кредит энд финанс банк» (официальное сокращение ООО «ХКФ Банк») - российский коммерческий банк, занимающий лидерские позиции в кредитно-финансовой сфере. Теку­честь кадров средняя, но среди менеджеров высшего и среднего звена наиболее высокие показатели. Сотрудники в возрасте до 35 лет увольнялись почти в 3 раза чаще; среди уволившихся преобладают женщины (так как в Банке преимущественно женский коллектив сотрудников). За 2015-2017гг. более 50 % сотрудников уволились в течение первого года работы.

Необходимо отметить, что причина увольнения подавляющего большинства из них – «по собственному желанию».

Эти сотрудников соответствовали занимаемой должности и их непосредственные руководители были удовлетворены результатами их работы, что говорит об эффективной системе подбора персонала.

В то же время такая ситуация показывает неэффективность программы адаптации и мотивации нового и уже работающего персонала в ООО «ХКФ Банк».

Для формирования и повышения кадрового потенциала ООО «ХКФ Банк» необходимо проводить оценку качества работы сотрудников.

Система мотивации в ООО «ХКФ Банк» построена на оценке результативности сотрудника в прошлом и никак не учитывают трудовой потенциал сотрудника.

Важно не ограничиваться только прошлыми достижениями сотрудника, необходимо оценивать его потенциал, тогда Банк будет получать больший эффект от работы сотрудников.

Использование информационных технологий в оценке персонала позволит ООО «ХКФ Банк» систематизировать и обобщить всю информацию о сотруднике, и тем самым дать правильную оценку его потенциала.