Теоретические подходы к анализу конкурентных преимуществ организации

В настоящий момент довольно очевидно, что конкуренция является движущей силой развития общества, одним из средств экономии ресурсов, а также позволяет повысить качество товара и уровень жизни населения. Равно как и другими факторами экономической деятельности, конкуренцией необходимо грамотно и правильно управлять. Управление конкурентоспособностью включает в себя способы нахождения, исследования, укрепления, применения и формирования конкурентного преимущества. Термин «конкурентное преимущество» отображает характеристики товара, марки или предприятия, которые бы превосходили конкурентов в рыночной борьбе [3, c. 98]. Данные качества могут быть абсолютно разными и иметь отношение как к изначально базовому продукту, так и к сопутствующим услугам, способам изготовления и реализации, специфическим для компании или продукта. Для того чтобы достичь успеха и процветания, каждой фирме необходимо отыскать источник данного преимущества, сформировать условия с целью его стабильности. Конкурентные преимущества формируются в результате преобладания сильных сторон компании над ее слабыми сторонами и имеют все шансы реализоваться одним субъектом конкуренции перед иными в рыночных условиях.

В связи с этим при подборе конкурентной стратегии следует, с одной стороны, обладать четким пониманием сильных и слабых сторон работы компании, знать ее позицию на рынке, а с другой – иметь представление о структуре национальной экономики и в общем о структуре отрасли, где находится фирма.

Конкурентное преимущество складывается из сравнения с конкурентом, который занимает наиболее выигрышную позицию на рынке товара либо в определенном сегменте рынка [1, c. 170]. Ж.Ж. Ламбен все конкурентные преимущества делит на внешние и внутренние. К первым относятся преимущества, создающие ценность для потребителя и увеличивающие рыночную мощь компании, что позволяет принудить рынок принять наибольшую цену продаж. В качестве примера можно привести маркетинговые «ноу-хау», понимание, что ожидает покупатель.

Внутренних конкурентных преимуществ компания достигает с помощью персонала, где особую значимость имеют руководители. Данная группа преимуществ дает превосходство изготовителю, так как позволяет снизить себестоимость.

Появление внутреннего конкурентного преимущества является следствием наибольшей «производительности», тем самым у компании увеличивается рентабельность, она становится более устойчивой к уменьшению цены продаж, которая навязывается рынком или конкурентами. К данным преимуществам можно отнести специализацию, масштаб производства, опыт, операционную эффективность.

По мнению Кевина Койна, облегченный метод установления конкурентного преимущества определяется так: производитель, который выгодно реализует свою продукцию, превосходит своих соперников в том случае, когда покупатель выбирает именно его товар.  При этом определенные преимущества имеют большую ценность, чем иные. Чтобы конкурентное преимущество стало стратегически важным, должны быть выполнены три условия [5, c. 147]:

1. Покупатель должен понимать, что товар или услуга, которые предлагает конкретная компания, значительно отличаются от товаров или услуг конкурентов. Они должны обладать уникальностью по нескольким основным аспектам, согласно которым потребитель осуществляет реальный выбор и принимает решение о приобретении товара или услуги.
2. Указанное разделение продукта должно опираться на довольно значительную разницу потенциалов изготовителей, то есть на разрыв между наиболее внушительными способностями данной компании и менее внушительными способностями ее соперников.
3. Отличия в покупательских свойствах продукта и в потенциале фирм должны быть на протяжении продолжительного периода.

Соблюдение вышеизложенных условий даст возможность компании завоевать конкретную нишу на рынке или в его сегменте, то есть позиционировать компанию посредством конкурентных преимуществ.

Удержать конкурентное преимущество, как правило, намного труднее, чем его определить. Это происходит потому, что появляются новые технологии, новые товары, способы доставки, новые требования потребителей, изменения в ценах или в наличии факторов производства (рабочая сила, сырье, энергия, средства информации, охрана окружающей среды и так далее). Можно выделить три группы факторов, которые определяют, в течение какого времени производитель способен сохранять превосходство над конкурентами [4, c. 113]:

• источник конкурентного преимущества;
• количество существующих у компании очевидных источников конкурентного преимущества;
• постоянное усовершенствование производства и иных видов деятельности.

Среди конкурентных преимуществ выделяют преимущества низкого и высокого ранга. Первые достаточно просто приобрести, например дешевую рабочую силу и сырье, также сюда относятся преимущества, которые базируются только на факторе масштаба от использования технологий, оснащения либо способов, приобретенных у конкурентов. Ко второй группе преимуществ можно отнести патентованные технологии, репутацию компании, основанную на интенсивной рекламной деятельности, близкие отношения с покупателем. Данные преимущества возможно сохранять в течение долгого времени, если направлять долговременные и интенсивные капиталовложения в производство, в специальную подготовку персонала, осуществлять научно-исследовательскую работу и проводить маркетинговую деятельность.

Количество существующих у компании очевидных источников конкурентного преимущества находится в зависимости от длины и количества звеньев производственной цепочки [2, c. 98].

Осуществление постоянной модернизации производства и иной деятельности является важнейшим фактором. М. Портер считает, что компания обязана приобретать новейшие преимущества со скоростью не меньше той, с какой соперники способны повторять существующие. Вера в провал нового технологического процесса, который применяет конкурент, пренебрежение появлением нового сегмента рынка или канала сбыта – все это говорит о том, что конкурентное превосходство ускользает. Согласно М. Портеру, есть три варианта стратегий, чтобы создать устойчивые конкурентные преимущества. Так как все компании сталкиваются с рядом факторов – появляются новые соперники, покупатели пытаются снизить цену, а поставщики, наоборот, – повысить их, продвижение продуктов-субститутов – то все без исключения участники рынка имеют интерес к ослаблению конкуренции. Для достижения этого М. Портер предложил осуществить либо минимизацию производственных затрат на дифференциацию продукта, либо концентрацию на определенном секторе рынка.

Множественность подходов к измерению конкурентоспособности вызывает необходимость обоснования единого методического инструментария для установления признаков наличия конкурентных преимуществ. Для современной экономической науки оценка конкурентоспособности является одной из актуальнейших проблем, однако множество разработок зачастую имеют противоположные методические измерители и в основном сводятся к определению финансового положения предприятия. В то же время экономисты признают, что обнаружение факторов, определяющих уровень конкурентоспособности, позволяет выработать предприятию комплекс мероприятий по формированию системы улучшений в соответствии с изменяющимся спросом рынка.

Воспринимая конкурентоспособность предприятия как возможность рационально использовать имеющийся потенциал для проявления конкурентных преимуществ на рынке, можно утверждать, что конкурентоспособность представляет собой проявление экономического результата управления предприятием за счет достижения превосходства над конкурентами и получения оптимального уровня показателей для устойчивого финансового развития и стоимости предприятия.