ОБЗОР РЕЗУЛЬТАТОВ МЕТОДИКИ ИССЛЕДОВАНИЯ МОТИВАЦИИ МЕНЕДЖЕРА К УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Аннотация. В статье приводятся результаты проведенной методики по исследованию мотивации менеджера к управленческой деятельности, в том числе готовые результаты опроса, обработанные в соответствии с методикой. Производится интерпретация и анализ результатов. Выносятся рекомендации на основе анализа. Характеризуется практический смысл применения методики в образовательной деятельности.

Ключевые слова. Мотивация, менеджмент, образование, методика, опросник.

Мотивация – это процесс побуждения к деятельности по достижению целей организации. Мотив – внутренняя потребность к действию. Успешная мотивация состоит в убеждении работника в том, что его личные цели и потребности являются составными частями организационных целей и неотделимы от них. Правильная мотивация – основа эффективного управления персоналом.[2]

В приведенной методике исследуется внутренняя мотивация человека, в данном случае – менеджера или будущего менеджера.

Первый этап - Опросник. Респондент отметил по десятибалльной шкале силу своего желания заниматься работами, перечисленными в трех бланках(1 значение, 10 значений и 50 значений). Для этого были проставлены соответствующие оценки по приведенной шкале в графе «Сила желания» (прил.А).

1          2          3          4          5          6          7          8          9         10

минимальное                         желание на                                 максимальное

желание                            среднем уровне                                   желание

Второй этап – Обработка результатов.

Бланк 1. Умножили результат, взятый из бланка № 1, на 10. Получили интегральное фактическое количественное выражение желания быть руководителем:

S1 = 90%

Бланк 2. Просуммировали баллы, проставленные по всем 10 составляющим. Результат желания выполнять перечисленные 10 видов управленческой деятельности, которые раскрывают более общее желание быть руководителем:

S10 = 74%

Блнк 3. Подсчитали силу желания в  % по каждой из 10 серий (по пять вопросов). Для этого в каждой серии из 5 вопросов сложили результаты и умножили на 2. Получились проценты. Всего 10 показателей  по бланку № 3. Занесем показатели в таблицу А.

Таблица А.

Показатели

Для получения обобщенного результата по бланку № 3 подсчитали общую сумму 10-ти серий показателей и разделили ее на 10 (среднее значение):

S50 = 75%

Полученные данные  S1,   S10  и  S50 записали в таблицу Б.

Таблица Б.

Данные

10 значений таблицы А отражают заинтересованность одной из 10 групп составляющих деятельности руководителя. Каждая группа отражает тип руководителя(Рис.1).

Рисунок 1. Структура линий поведения руководителя[4]

Охарактеризуем каждый тип руководителя.

« Мыслитель » - общее осмысление положения дел в подразделении, поиск оптимальных способов решения проблем;

« Штабной  работник » - обработка управленческой информации и составление документации;

« Организатор » - координация работы сотрудников;

« Кадровик » - отбор, расстановка, оценка персонала;

« Воспитатель » - обучение и мотивация персонала;

« Снабженец » - обеспечение группы всем необходимым для трудовой деятельности;

« Общественник » - подготовка совещаний, участие в качестве ведущего на заседаниях и совещаниях; работа с общественными организациями;

« Инноватор » - внедрение передовых методов труда и научно-технических достижений в производство;

« Контролер » - контроль за соблюдением организационных норм и качеством продукции;

« Дипломат » - налаживание связей с другими организациями и их представителями.

Интерпретация и анализ

Анализ и интерпретация результатов оценки (таблица Б). В идеале S1,  S10 и S50 должны быть примерно равными друг другу и приближаться по своей величине к 100 процентам. Однако в действительности отличаются, и часто значительно, от идеала. Следовательно, чем больше знаменатель, тем меньше дробь.

Практика использования данной каскадной методики самооценки чаще всего дает соотношение:   S1 >  S10 > S50. Это может быть объяснено тем, что когда о руководстве речь идет в общем и целом (показатель S1), то многие чувствуют в себе достаточную силу, способности и компетентность заниматься этим. При определенной детализации процесса руководства на составные элементы и попытке оценить себя уже не в общем и целом, а по выделенным в методике десяти составляющим оказывается, что сумма этих десяти оценок (S10) меньше интегральной оценки (S1). В еще большей мере это различие дает себя знать, когда самооценка проводится по 50 конкретным составляющим процесса руководства (S50).

Показатели испытуемого (90; 74; 75) находятся в верхней части шкалы «эффективности руководителя», но всё же значительно отличаются от «идеала». Интегральное значение S1 почти максимально, что говорит о большой привлекательности роли руководителя в принципе. Значения S10 и S50 на уровне ~75%, из чего следует, что респондент понимает составляющие части роли руководителя, но нуждается в углублении понимания отдельных типов работ как элементов системы менеджмента. Отметим, что показатели S10 и S50 практически равны, а значит, содержание типов работ понятно испытуемому.

Рисунок 2. Мотивационный профиль руководителя

Анализ и интерпретация результатов оценки (рисунок 2).

Значения Таблицы А преобразовали в диаграмму «Мотивационный профиль руководителя»(Рис.2), которая позволяет качественно оценить уровень мотивации респондента в отдельных типах работ.

Испытуемый имеет очень высокую или высокую мотивацию  на выполнение мыслительной, дипломатической, штабной,  организаторской и общественной работ.

Среднюю направленность на выполнение функций кадровика, снабженца и инноватора.

Низкую мотивацию к контролирующей и воспитательной работе.

Необходимо отметить, что распределение по степени мотивации происходило относительное, ибо самые низкие мотивационные предпочтения респондента имеют значение 58%, что по существу относится к среднему уровню заинтересованности.

Рекомендации. Совершенствовать аналитическую и коммуникативную компетентности, к реализации которых  у руководителя имеется наибольшая мотивация.

Уделить внимание социальным группам компетенций, разностороннему взаимодействию с персоналом. Может быть полезна организация и проведение деловых игр; исследование потребностей коллектива и участие в его нетрудовой жизни.

Пройти курсы по мотивационному менеджменту и контролю в управлении.

Анализ:

б) со стороны руководителя. В целях совершенствования сильных сторон респондента – аналитической и коммуникативной компетентностей – ему следует: а) чаще обращаться к проектной деятельности, ибо та тренирует аналитические навыки в части поиска и решения проблем; б) принимать более активное участие в мероприятиях, связанных с публичными выступлениями и переговорами. Оба этих направления развиваются через участие в конкурсах проектов. Склонность к штабной и организаторской функциям будет реализовываться в рамках командной работы над проектом в качестве лидера группы.

в) со стороны администрации. Испытуемый покажет себя наиболее эффективно на должностях, связанных с аналитикой и стратегическим планированием. Переговоры и встречи, проведенные респондентом в качестве представителя фирмы, будут результативны. Мотивация к штабной и организаторской работе полезна на любой должности руководителя.

Выводы

Исследованы, обработаны и проанализированы результаты проведенной практической работы. Определен уровень мотивации к различным типам управленческой деятельности. Обозначены рекомендации респонденту и администрации. Методика подтвердила прогнозируемые склонности испытуемого.

Рассмотренная методика позволяет изучать мотивацию профессионального самосовершенствования персонала управления, оценивать по этому параметру каждого руководителя и определять его конкретный мотивационный профиль. Интерпретация полученных данных дает возможность принимать меры по развитию мотивации, прогнозировать эффективность профессиональной деятельности руководителей.