ВЛИЯНИЕ ВНУТРЕННЕГО МАРКЕТИНГА НА ЛОЯЛЬНОСТЬ СОТРУДНИКОВ

Аннотация. В статье рассмотрено влияние внутреннего маркетинга на лояльность сотрудников компании. Раскрывается понятие внутреннего маркетинга, его теоретические основы и инструменты, направленные на повышение удовлетворенности и вовлеченности персонала. Приведены современные подходы к внутреннему маркетингу в сфере HR, уделено внимание развитию корпоративной культуры и превращению сотрудников в «внутренних клиентов». Проведен анализ результатов отечественных и международных исследований, подтверждающих положительную связь между программами внутреннего маркетинга и уровнем лояльности персонала. По итогам работы сформулированы выводы о важности систематической реализации внутреннего маркетинга и предложены практические рекомендации для повышения лояльности и удержания ценных сотрудников в организации.

Ключевые слова: внутренний маркетинг; лояльность сотрудников; корпоративная культура; вовлеченность персонала; мотивация; внутренние коммуникации.

Введение. В современных условиях жесткой конкуренции и динамичных изменений на рынке лояльность сотрудников становится одним из ключевых факторов успеха организации. Компании, ориентированные на долгосрочное развитие, все чаще осознают, что удержание талантливых и мотивированных сотрудников не менее важно, чем привлечение новых клиентов. Недостаток внимания к персоналу может приводить к снижению удовлетворенности работой, росту текучести кадров и даже случаям «кадровой мести» (умышленного причинения вреда компанией бывшими сотрудниками) [3]. Поэтому актуальной задачей менеджмента является формирование у персонала приверженности компании и готовности вкладываться в ее успех.

Одним из эффективных подходов к решению этой задачи выступает внутренний маркетинг – концепция, трактующая работников как внутренних клиентов компании. Внутренний маркетинг ориентирован на создание условий, в которых сотрудники будут не просто выполнять обязанности, но и проявлять инициативу, разделять ценности организации и стремиться оставаться в ней как можно дольше [1, 3]. Практика показывает, что системы поощрений, открытые коммуникации и позитивная атмосфера увеличивают удовлетворенность персонала и его вовлеченность [3]. Актуальность темы подтверждается и глобальной статистикой. По данным международного исследования Gallup, лишь 23% сотрудников в мире вовлечены в работу, тогда как 62% не вовлечены и 15% активно не вовлечены [12]. Иными словами, более двух третей работников эмоционально не связаны со своими работодателями, что отрицательно сказывается на производительности и удержании кадров. На рисунке 1 представлены глобальные показатели вовлеченности персонала:

Рисунок 1. Глобальный уровень вовлеченности сотрудников

Поддержание низкого уровня вовлеченности обходится дорого: по оценкам, мировая экономика теряет около $8–9 трлн ежегодно из-за снижения продуктивности и текучести, вызванных отсутствием лояльности работников [3]. Напротив, компании с высоко мотивированными и приверженными сотрудниками демонстрируют на 14% более высокую производительность труда и на 21% более высокую прибыльность бизнеса [3]. Таким образом, изучение внутреннего маркетинга как средства повышения лояльности персонала является крайне востребованным для теории и практики управления персоналом.

Теоретические основы внутреннего маркетинга. Концепция внутреннего маркетинга зародилась в маркетинговой науке в конце 1970-х годов. Впервые идея рассматривать сотрудников как «внутренних клиентов» была предложена Л. Берри в 1976 г. и далее развита в его работе «Employee as Customer» (Сотрудник как клиент) [5]. Схожие взгляды изложил и К. Гронрос в 1981 г., подчёркивая, что для успеха организации недостаточно ориентироваться только на потребности внешних клиентов – необходимо обеспечить удовлетворенность внутренних клиентов, то есть персонала [1]. Эти идеи легли в основу внутреннего маркетинга как самостоятельной концепции управления.

В литературе представлено множество определений внутреннего маркетинга. Одно из наиболее цитируемых принадлежит исследователям М. Рафику и П. Ахмеду. Они предложили рассматривать внутренний маркетинг как планомерные усилия компании, использующие маркетинговый подход для преодоления сопротивления организационным изменениям, а также для мотивации и интеграции сотрудников с целью эффективной реализации корпоративной стратегии и достижения удовлетворенности клиентов посредством создания мотивированных и клиентоориентированных сотрудников [4]. Проще говоря, внутренний маркетинг – это системная деятельность по привлечению, удержанию и развитию персонала, аналогичная работе с внешними клиентами, но направленная внутрь организации. Внутренний маркетинг тесно связан с категориями управления персоналом и корпоративной культуры. Фактически он представляет собой философию и одновременно набор практических инструментов, через которые организация формирует у сотрудников понимание миссии и ценностей компании, мотивирует их эффективно выполнять работу и оставаться в компании надолго [2]. В отличие от традиционных методов HR, внутренний маркетинг делает акцент на восприятии сотрудника в роли клиента: предполагается изучение «потребностей» персонала (ожиданий от работодателя), формирование привлекательного внутреннего бренда работодателя, продвижение ценностей компании среди сотрудников и измерение степени их удовлетворенности. Важно отметить, что внутренний маркетинг – это не разовая акция, а непрерывный процесс, охватывающий весь цикл взаимодействия сотрудника и организации: от найма и адаптации, через мотивацию и развитие, до удержания ценного работника в компании. Таким образом, теоретическая база внутреннего маркетинга опирается на междисциплинарный подход, синтезирующий маркетинг, управление человеческими ресурсами и поведенческие науки для достижения стратегических целей организации посредством повышения лояльности и вовлеченности персонала [2].

Инструменты внутреннего маркетинга и их влияние на персонал. Для практической реализации концепции внутреннего маркетинга компании применяют широкий спектр инструментов и мероприятий. Ключевые из них включают: внутренние коммуникации, обучение и развитие персонала, системы мотивации и вознаграждения, программы вовлечения и участие сотрудников в управлении, формирование сильной корпоративной культуры и др. [1]. Каждый из этих инструментов нацелен на удовлетворение определенных внутренних «запросов» работников и в конечном счете способствует росту их удовлетворенности работой и лояльности к организации [1, 2]. В таблице 1 обобщены основные инструменты внутреннего маркетинга и их воздействие на персонал:

Таблица 1.

 Инструменты внутреннего маркетинга и их влияние на сотрудников

Как видно из таблицы, инструменты внутреннего маркетинга охватывают как материальные аспекты (оплата, льготы), так и нематериальные (признание, атмосфера, ценности). Их комбинированное применение создает у сотрудников позитивный опыт работы в компании, усиливает организационную приверженность (commitment) и формирует эмоциональную связь с работодателем [1, 2].

Например, развитая система внутренних коммуникаций обеспечивает информированность персонала о целях и успехах компании, дает каждому возможность быть услышанным. Согласно опросам, более 80% сотрудников чувствуют себя более вовлеченными, когда руководство регулярно признает их заслуги и делится обратной связью [3]. Обучение – еще один стратегически важный фактор: инвестиции компании в развитие навыков работников повышают их квалификацию и одновременно создают чувство значимости и причастности [1]. Система вознаграждений, включая справедливую зарплату, бонусы и поощрения, напрямую влияет на удовлетворенность трудом и желание продолжать работу в компании [1]. Так, почти половина специалистов утверждают, что своевременное признание их достижений для них важнее повышения оклада [3], а неожиданные поощрения (например, корпоративные подарки) высоко ценятся 46% работников [3]. Особое место занимает формирование корпоративной культуры и ценностей. Внутренний маркетинг подразумевает, что разделяемые организацией ценности должны быть донесены до каждого сотрудника и воплощены в практиках повседневной работы. Ярким примером служит компания Starbucks, которая всех своих сотрудников называет «партнерами». Это языковое изменение подчеркивает, что работники – часть единой команды и миссии, и даже дает сигнал о возможности стать акционером компании [3]. Такой подход способствует тому, что персонал ощущает гордость за организацию и выступает ее амбассадором. Во многих фирмах принято дарить новичкам брендированную продукцию, проводить совместные праздники и тимбилдинги – все это элементы внутреннего маркетинга, направленные на укрепление эмоциональной связи между сотрудником и компанией [3]. Наделение сотрудников полномочиями (empowerment) и вовлечение в процессы – еще один эффективный инструмент. Когда работникам доверяют принимать решения на своем уровне, дают свободу действий и поощряют инициативу, у них растет ответственность и удовлетворение трудом [1]. Такие сотрудники ощущают свою значимость, что, как показывают исследования, позитивно влияет на их лояльность [1].

Обобщая, внутренний маркетинг использует разнообразные инструменты управления персоналом, которые в совокупности создают благоприятную рабочую среду и усиливают привязанность сотрудников к организации. Компания, последовательно реализующая указанные методы, получает более удовлетворенный, мотивированный и лояльный персонал, что напрямую сказывается на ее эффективности [1, 2].

Связь внутреннего маркетинга с лояльностью сотрудников. Лояльность сотрудников обычно определяется как степень приверженности работника своей организации, желание оставаться ее частью и стремление прилагать дополнительные усилия ради ее успеха. Лояльный сотрудник разделяет ценности компании, гордится принадлежностью к ней и, как правило, рассматривает долгосрочное сотрудничество с работодателем в своих интересах [3]. В научных работах отмечается, что лояльность персонала тесно связана с его удовлетворенностью работой и вовлеченностью: удовлетворенный и увлеченный своим делом сотрудник гораздо более склонен оставаться верным организации [2]. Концептуально связь между внутренним маркетингом и лояльностью персонала прослеживается через так называемую цепочку «сервис–прибыль» (service-profit chain) [13]. Согласно этой модели, инвестирование во внутренние процессы (обучение, мотивацию сотрудников, улучшение условий труда) повышает удовлетворенность персонала, что ведет к росту его лояльности. В свою очередь, лояльные, мотивированные сотрудники обеспечивают более высокий уровень обслуживания клиентов, повышают их удовлетворенность и лояльность, что в конечном итоге отражается на росте прибыли компании [13]. Таким образом, внутренний маркетинг и лояльность персонала занимают центральное место в цикле достижения устойчивого бизнеса через качество сервиса и удержание клиентов.

Многие эмпирические исследования подтверждают позитивное влияние программ внутреннего маркетинга на показатели лояльности работников. Например, А. Мартенсен и Л. Грёнхольт разработали модель, демонстрирующую, что лидерство, человеческие отношения и ценности, эффективная коммуникация и другие элементы внутренней среды влияют на удовлетворенность сотрудников, а через нее – на их лояльность и вклад в ценность компании [13]. Б. Нартех и Р. Одуум в 2015 г. провели исследование среди 248 сотрудников банков и статистически доказали, что такие аспекты внутреннего маркетинга, как внутренние коммуникации, система вознаграждений, наделение полномочиями, обучение, а также сформированная организационная приверженность, имеют значимую положительную связь с лояльностью персонала [14]. Интересно, что в их работе корпоративная культура как отдельный фактор напрямую не показала влияния на лояльность, что авторы объяснили ее опосредованным воздействием через общую удовлетворенность и приверженность сотрудников компании.

Практические кейсы компаний также свидетельствуют о высокой эффективности внутреннего маркетинга в удержании кадров. Так, в ряде крупных организаций внедрение программ признания достижений сотрудников, развития карьеры и улучшения условий труда позволило существенно сократить текучесть. Например, по результатам внутреннего опроса одной международной корпорации было установлено, что после запуска комплексной программы вовлеченности текучесть персонала за год снизилась на 20%, а доля сотрудников, рекомендующих компанию как хорошего работодателя, выросла в 1,5 раза. Лояльные сотрудники не только реже уходят сами, но и рекомендуют организацию знакомым, способствуя привлечению новых талантов по сарафанному радио [3]. Они охотнее принимают участие в дополнительных проектах, проявляют инициативу и бережно относятся к имуществу и репутации работодателя.

Обратная ситуация – низкая лояльность – чревата не только увольнениями, но и рисками для бизнеса. Нелояльные (отстраненные) сотрудники могут демонстрировать формальный подход к работе, не заинтересованы в успехе фирмы, а иногда даже наносят ущерб (саботаж, хищение информации и пр.) [3]. Это подчеркивает ценность превентивных мер внутреннего маркетинга: создавая у работников чувство удовлетворенности и справедливости, компания снижает вероятность деструктивного поведения.

Связь между внутренним маркетингом и лояльностью двунаправленная и взаимоукрепляющая. Эффективные внутренние маркетинговые инициативы повышают лояльность, а высокая лояльность, в свою очередь, облегчает реализацию новых инициатив (персонал доверяет руководству, поддерживает изменения). Как отмечают исследователи, лояльность персонала выступает результатом успешного внутреннего маркетинга и одновременно условием его дальнейшей реализации [2]. Компаниям важно отслеживать показатели лояльности (через опросы удовлетворенности, индекс eNPS и пр.) и напрямую связывать их с проводимыми HR-программами, чтобы оценивать отдачу от вложений во внутренний маркетинг.

Современные подходы и кейсы внутреннего маркетинга. В последние годы внутренний маркетинг эволюционировал под влиянием современных трендов в управлении человеческим капиталом. Появились новые понятия, такие как HR-маркетинг, маркетинг работодателя (employer branding) и управление вовлеченностью (employee experience management), которые по сути развивают идеи внутреннего маркетинга на новом уровне. Основной упор делается на всестороннее улучшение опыта сотрудников – от процессов найма (формирование ценностного предложения работодателя) до повседневной рабочей среды и возможностей для роста.

Одним из актуальных направлений является развитие цифровых платформ для внутреннего маркетинга. Многие компании внедряют корпоративные порталы и социальные сети, мобильные приложения для сотрудников, где транслируются новости, можно высказывать мнения, давать обратную связь. Такие инструменты повышают оперативность коммуникаций и дают каждому сотруднику ощущение вовлеченности в информационное поле организации. Также в моду вошли регулярные «пульс-опросы» (pulse surveys) – короткие еженедельные опросы настроения персонала – и индекс eNPS (Employee Net Promoter Score), измеряющий готовность работников рекомендовать компанию как место работы. Эти методы позволяют мониторить уровень лояльности в режиме реального времени и быстро реагировать на его снижение.

Современный внутренний маркетинг все больше внимания уделяет поддержанию баланса работа/жизнь и благополучия сотрудников. Программы well-being (здоровье и благополучие) – от гибкого графика и удаленной работы до психологической поддержки и корпоративного спорта – стали важной частью предложения работодателя. Исследования показывают, что забота о благополучии повышает вовлеченность: компании с высокими показателями заботы о сотрудниках имеют на 68% более высокий уровень общего благополучия персонала [5], что, в свою очередь, способствует укреплению лояльности.

Корпоративная культура остается фундаментом внутреннего маркетинга. Современные HR-стратегии стремятся формировать культуру доверия, открытости и инноваций. Например, в IT-индустрии практикуются «Days 1:1 with CEO» – прямые встречи рядовых сотрудников с руководителем для обмена идеями и обратной связи. Такой шаг ломает барьеры и демонстрирует ценность каждого сотрудника для компании. Другой пример – культура постоянного обучения (learning culture), когда работникам предоставляется свободное время и ресурсы для самообразования. Это создает атмосферу развития и показывает, что компания заинтересована в реализации потенциала своих людей. В таблице 2 кейсы компаний-лидеров которые подтверждают эффективность комплексных внутренних маркетинговых подходов [3], [4], [7], [9], [10], [11], [15], [16].

Таблица 2.

Сравнение подходов и результатов внутреннего маркетинга в российских и зарубежных компаниях

Как видно из таблицы, общий знаменатель успешных кейсов – ориентация на потребности сотрудников и формирование у них позитивных эмоций по отношению к компании. Будь то материальные условия (высокая оплата в Costco, соцпакет в Starbucks) или нематериальные факторы (признание, культура доверия как в Zappos и ВкусВилл, возможности роста как в Тинькофф) – всё это приводит к росту лояльности. При этом инструменты варьируются: в производстве упор на обучение и безопасность (Toyota, СИБУР), в IT – на творческую свободу (Google^*), в финансах – на благополучие и комфорт (МКБ, Сбер). Национальные особенности тоже влияют: японская модель делает акцент на коллективизм и пожизненный найм, американские – на индивидуальную мотивацию и бонусы, российские – на сочетание материальной стабильности и эмоциональной вовлечённости. Однако тренды глобализируются: и зарубежные, и российские работодатели всё чаще говорят о ценностном предложении для сотрудника и измеряют его отклик (через eNPS, рейтинги удовлетворённости).

Стоит отметить, что внутренний маркетинг – не разовая акция, а постоянный процесс. Например, Zappos ежегодно обновляет методы поддержания культуры по мере роста компании, Google^* корректирует политику perks в ответ на обратную связь сотрудников. То же и у российских лидеров: СИБУР год за годом “доращивает” культуру, МКБ не останавливается на достигнутом, а ищет новые способы удержать планку вовлечённости.

Отдельно стоит отметить использование аналитики и данных во внутреннем маркетинге. Современные HR-технологии позволяют собирать данные о вовлеченности, обучении, продуктивности и даже социальном взаимодействии сотрудников. Анализ этих данных помогает выявлять факторы, влияющие на лояльность. Например, с помощью анализа можно установить, что участники программы наставничества остаются в компании в 2 раза чаще, чем те, кто в ней не участвовал. Такие инсайты дают руководству возможность направлять ресурсы на наиболее эффективные программы внутреннего маркетинга.

Подводя итог, современный внутренний маркетинг в крупных компаниях – это системная работа по построению сильного бренда работодателя изнутри. Она включает развитие привлекательной культуры, заботу о благополучии, двусторонние коммуникации, цифровизацию HR-процессов и непрерывное обучение персонала. В центре внимания – повышение вовлеченности как более широкого понятия, включающего эмоциональную и рациональную приверженность сотрудника организации. А лояльность выступает естественным следствием высокой вовлеченности: вовлеченный сотрудник с гораздо большей вероятностью останется с компанией надолго и будет рекомендовать ее другим.

Заключение. Проведенное исследование подтвердило, что внутренний маркетинг является мощным инструментом повышения лояльности персонала. Теоретический анализ показал эволюцию взглядов на сотрудников как на внутренних клиентов и обосновал необходимость удовлетворения их потребностей для достижения стратегических целей компании. Рассмотренные инструменты – от коммуникаций и обучения до признания и формирования культуры – вносят вклад в рост удовлетворенности работой, вовлеченности и приверженности сотрудников. Анализ современных исследований и практических примеров продемонстрировал прямую зависимость между активностью компании во внутреннем маркетинге и степенью лояльности ее работников. Организации, последовательно реализующие программы развития персонала, обратной связи, мотивации и корпоративного единства, добиваются более низкой текучести кадров, высокой производительности и превращения сотрудников в амбассадоров бренда. Напротив, игнорирование внутреннего маркетинга чревато низкой вовлеченностью, эмоциональной отстраненностью персонала и связанными с этим потерями – от снижения качества обслуживания клиентов до репутационных и финансовых рисков. Практические рекомендации для компаний, стремящихся повысить лояльность сотрудников, включают:

• Разработка стратегии внутреннего маркетинга. Необходимо включить планы по работе с персоналом в общую стратегию компании. Четко определить ценностное предложение для сотрудников (EVP) и регулярно коммуницировать его.
• Инвестиции в обучение и развитие. Предоставлять возможности профессионального роста, программы наставничества, оплачиваемое обучение – это окупается повышением компетентности и приверженности персонала.
• Совершенствование системы мотивации. Обеспечить прозрачность и конкурентность оплаты труда, внедрить разнообразные нематериальные поощрения. Регулярно отмечать достижения сотрудников, развивать культуру признания – даже небольшая похвала существенно повышает вовлеченность.
• Усиление внутренних коммуникаций. Наладить двустороннюю коммуникацию: информировать о планах и успехах, собирать обратную связь (через опросы, встречи, корпоративные социальные сети). Убедиться, что у работников есть голос, и их мнение учитывается.
• Формирование позитивной культуры и ценностей. Работать над созданием атмосферы доверия и сотрудничества. Руководству важно демонстрировать следование декларируемым ценностям. Развивать командный дух через совместные мероприятия, традиции, вовлечение семей сотрудников в корпоративную жизнь.
• Мониторинг удовлетворенности и лояльности. Регулярно измерять уровень вовлеченности (например, ежегодные обследования, eNPS), анализировать причины увольнений. На основе данных корректировать программы внутреннего маркетинга.

Реализация указанных мер должна носить постоянный характер – внутренний маркетинг эффективен лишь при системности и поддержке на высшем уровне. Руководителям следует помнить, что лояльность сотрудников формируется не одномоментно, а в результате накопленного позитивного опыта взаимодействия с компанией. Внимательное отношение к персоналу, открытый диалог, инвестиции в его развитие и благополучие создают доверие и взаимную лояльность: сотрудники начинают воспринимать успех компании как свой собственный. Подводя итог, внутренний маркетинг превращается в неотъемлемую часть современной корпоративной стратегии. Лояльные и вовлеченные сотрудники являются важнейшим конкурентным преимуществом организации в XXI веке. Именно они обеспечивают стабильность и рост бизнеса, высокое качество услуг и инновации. Поэтому компаниям, стремящимся к долгосрочному процветанию, необходимо активно заниматься маркетингом для своих сотрудников – тогда они ответят лояльностью, энтузиазмом и достижением выдающихся результатов.

*По требованию Роскомнадзора информируем, что иностранное лицо, владеющее информационными ресурсами Google является нарушителем законодательства Российской Федерации – прим. ред.