Проблемы сервиса в России

Качество обслуживания сегодня является важным элементом в развитии любого бизнеса. Конкуренция на рынке товаров и услуг усиливается, и если организация хочет продать свои услуги по высокой цене, она должна предлагать качественный сервис. Сегодня в России не более 5 % компаний обеспечивают отличный и запоминающийся уровень обслуживания, остальные 95 % продолжают следовать традициям "сдержанной" советской службы. Привле­чение нового клиента стоит в 5-8 раз дороже, чем удержание существующего клиента. На рынке существует постоянная конкуренция для постоянных клиентов, и сохранение человека в клиентах организации помогает отличный сервис. В этой связи возникает вопрос о профессиональной подготовке в качестве основы для качественного обслуживания.

Формирование ориентированного на клиента подхода дает компании следующие преимущества: - формируется позитивный имидж компании. Это, в свою очередь, обеспечивает увеличение потенциальных клиентов; - увеличение удовлетворенности клиентов, что гарантирует повторные продажи; - увеличение мотивации сотрудников, что повышает эффективность работы персонала; - увеличение притока клиентов по рекомендации-дополнительный канал продаж; - сокращение цикла продаж-снижение маркетинговых затрат; - увеличение стоимости предложения-возможность не конкурировать в цене; - снижение накладных расходов-это увеличение прибыльности предприятия. Общий результат можно рассматривать как создание мощного конкурентного преимущества и увеличение продаж. Стоит отметить, что многие российские компании уже реализовали учебные программы для своих сотрудников, стараясь улучшить культуру и качество обслуживания. Однако в большинстве случаев после первоначального подъема энтузиазма как у руководителей компании, так и у сотрудников начинается эмоциональное замедление, вызванное тем, что технология не сработала. Такая ситуация существует, потому что лидеры признают набор типичных ошибок, которые уже стали классикой плохого дизайна. Есть несколько основных проблем, которые позволяют руководству начать работу над культурой службы в организации.

1. Мгновенное возвращение. Процесс введения качества и культуры сервиса довольно сложный и утомительный. К сожалению, многие руководители требуют немедленной обратной связи от сотрудников, полагая, что семинар или обучение могут мгновенно изменить ситуацию. В деловой практике считается, что только шесть месяцев могут дождаться возвращения подготовки персонала.

2. Отсутствие комплексного подхода. Комплексный подход охватывает три основные области, в которых ожидаются качественные характеристики и показатели культуры услуг. Основные направления компании, которая хочет улучшить качество обслуживания: персонал, оборудование и стандарты обслуживания. Существует несколько вариантов этой ошибки. В первом случае руководитель фокусируется только на персонале, учитывая, что персонал является основным ресурсом компании. Эта ошибка приводит к влиянию на сотрудников, конфликтам, увольнениям, потере основного стратегического персонала, потере статуса и положительному образу головы. Кроме того, в российских компаниях варианты обучения могут быть различными.

Вторая крайность заключается в том, что ориентация на клиента должна быть задумана как стандарты, руководящие принципы и т. д. таким образом, компания разрабатывает некоторые документы, которые, в свою очередь, являются лишь формализацией процессов. Третий край-создание эстетического портрета организации. В связи с этой ошибкой, ремонт помещений клиентов с участием модельеров, которые тратят огромные суммы денег, которые, конечно же, не оплачиваются. Таким образом, сосредоточение внимания на одном направлении обречено на провал. Качество обслуживания может быть улучшено только в том случае, если обновление касается трех направлений. Кроме того, требуется участие всей организации-коммерческого отдела, кадрового отдела, оперативного отдела, финансового отдела и других подразделений предприятия.

В то же время менеджер уделяет особое внимание сотрудникам контактной зоны, то есть сотрудникам, имеющим прямой контакт с клиентами. Выявляются типичные ошибки в обслуживании низкого качества, угрозы снижения заработной платы, увеличение штрафов и т. д. с другой стороны, персонал пытается убедить руководителей в небольших экономических стимулах, перегрузках, дублировании обязанностей. В результате к наиболее негативным человеческим факторам относятся: преднамеренное саботаж, негативные заявления руководству, утрата интереса к работе. Без участия команды старших руководи­телей и линейных лидеров невозможно перенести дело с мертвой точки. Это связано с тем, что средний сотрудник-это всего лишь интерпретатор идей, которые приходят с высокого уровня. Если суть управленческих решений не изменится, культура на уровне управления не изменится, сотрудники компании будут делать те же ошибки.

3. Профессиональная делегация. Принимая решение о создании культуры и качества услуг, руководство делегирует этот процесс Департаменту людских ресурсов, мотивируя свою профессиональную цель каждому вспомогательному сотруднику. Нет необходимости привлекать весь бизнес, необходимо строго соблюдать Функциональные обязанности. Департамент людских ресурсов является важным партнером в этом процессе. Но сотрудники этого отдела не вступают в контакт с клиентами компании. В этой связи отдел персонала не в состоянии обучать основного персонала ни культуре службы, ни основам службы. Именно по этой причине в рамках программы совершенствования культуры обслуживания организации должны быть созданы средние кадровые структуры.

4. Нет контроля. Немедленная оценка внедрения новой системы экономических услуг не представляется возможной. В этой связи руководство не проявляет интереса к контролю над персоналом. Поэтому необходимо ввести определенные показатели обслуживания-количественные характеристики-такие, как, например, индекс удовлетворенности клиентов или результат сервисного аудита, и регулярно контролировать качество обслуживания, например, с помощью метода "секретный покупатель".

5. Отсутствие системы мотивации. Когда вы запускаете программу повышения качества услуг, вы должны сосредоточиться не только на контроле, но и на мотивации сотрудников, участвующих в процессе трансформации. Проблемы мотивации заняли первое место среди пробелов, даже превышая основные аспекты управления, такие как отсутствие стратегии развития или дублирование. Мотивационная программа-это не только вознаграж­дение для сотрудников за улучшение показателей обслуживания, но и различные программы привлечения обычного персонала в процессе повышения качества обслуживания клиентов.

6. Нерегулярное обучение. Умение-это способность делать что-то настолько хорошее, что действие переходит на уровень автоматизации. Практика показывает, что эффект от обучения притупляется через 2-3 месяца, снижается эмоциональный подъем, человек забывает о большинстве изученных приемов. Особенно важно постоянно обучать и улучшать персонал контактной зоны, который "держит" на рабочем месте более года. Для тренировочных программ обычно привлекают тренеры извне.

В заключение следует отметить, что избегание этих ошибок приведет компанию к понятию "качество обслуживания", которое, в свою очередь: - увеличение продаж, обеспечение гарантированного роста прибыли; - создание конкурентного преимущества и пути к доминирующему положению на рынке ; - формирование лояльности клиентов к бренду; - сокращение бюджета для маркетинга, рекламы и связей с общественностью; - снижение текучести персонала, повышение качества обслуживания клиентов; - повышение качества обслуживания клиентов; - повышение качества обслуживания клиентов; - повышение привлечение лучших специалистов компании ; - улучшить рабочую дисциплину и произ­водительность за счет позитивного отношения персонала ; - улучшить отношения в команде.