РЕАЛИЗАЦИЯ МОДЕЛИ МОТИВАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ ПЕРСОНАЛА: ПРАКТИКО-ОРИЕНТИРОВАННОЕ ОБОСНОВАНИЕ

IMPLEMENTATION OF THE MODEL OF EMPLOYEES’ MOTIVATIONAL BEHAVIOR: PRACTICE-ORIENTED JUSTIFICATION

Karelina Ekaterina Igorevna

Master’s student, Reshetnev Siberian State University of Science and Technology, Russia, Krasnoyarsk

Mezhova Irina Anatolyevna

Scientific supervisor, Candidate of Economic Sciences, Associate Professor, Reshetnev Siberian State University of Science and Technology, Russia, Krasnoyarsk

Аннотация. В статье обоснована практико-ориентированная модель мотивационного поведения персонала энергетической организации. На материалах ПАО «Россети Сибирь» предложен замкнутый цикл из пяти этапов: диагностика по В. И. Герчикову, мотивационная карта, адресные инструменты, закрепление в HR-процессах, мониторинг. По каждому типу мотивации сопоставлены идеальные теоретические воздействия и фактические практики компании, выявлены разрывы и сформулированы адресные решения.

Abstract. The article substantiates a practice-oriented model of employees’ motivational behavior in an energy company. Based on PJSC Rosseti Siberia, a five-stage closed cycle is justified: diagnostics of motivational types by V. I. Gerchikov, motivational mapping, selection of targeted instruments, integration into HR processes, and monitoring. For each of the five motivational types, ideal theoretical influences are matched with the company’s actual practices, gaps are identified and targeted solutions are formulated with reference to specific corporate documents.

Ключевые слова: мотивация персонала, типология В. И. Герчикова, мотивационная карта, адресные инструменты, ПАО «Россети Сибирь», практико-ориентированная модель, нематериальная мотивация.

Keywords: employee motivation, Gerchikov’s typology, motivational map, targeted instruments, PJSC Rosseti Siberia, practice-oriented model, non-financial motivation.

Электросетевая отрасль работает в условиях тарифного регулирования, и прямой рост ФОТ здесь жёстко ограничен. Это смещает акцент на нематериальную и социальную мотивацию, причём адресную. Кадровая стабильность распределительных сетевых компаний напрямую связана с надёжностью энергоснабжения, поэтому переход от разовых стимулирующих мер к постоянно действующему механизму управления мотивационным поведением приобретает прикладной характер.

Работа опирается на типологию трудовой мотивации В. И. Герчикова, выделяющую пять типов — инструментальный, профессиональный, патриотический, хозяйский и люмпенизированный [1]. Выбор именно этой типологии обусловлен её прикладным характером: для каждого типа определён набор результативных и нерезультативных форм стимулирования, что позволяет напрямую связать диагностический инструмент с подбором адресных мотивационных воздействий. Дополнительно учтены работы А. Я. Кибанова по структуре системы стимулирования персонала [2], М. И. Магуры и М. Б. Курбатовой по инструментам нематериальной мотивации [3], Н. В. Самоукиной по особенностям поколений Y и Z в системе мотивации [4], Т. О. Соломанидиной по взаимосвязи мотивации и организационной культуры [5]. Объединяющая идея: один и тот же стимул действует на сотрудников с разным типом мотивации по-разному, поэтому система мотивации крупной компании должна быть не универсальной, а адресной.

Методы: анкетирование сотрудников ДУПиОП (10 чел.), тестирование по методике В. И. Герчикова (7 чел.), расчёт индексов eNPS и удовлетворённости, сопоставительный анализ теоретических воздействий и практик компании.

Эмпирическая база — данные ПАО «Россети Сибирь» за 2025 год (Годовой отчёт, внутрикорпоративные опросы). Среднесписочная численность основных работников — 916 чел., текучесть — 6,5 % при нормативе 10 %. При этом индекс лояльности eNPS — 5,2 (норматив ≥ 10), вовлечённость — 65,8 %: формально низкая текучесть не отражает реального уровня мотивации, и опираться на этот показатель в отрыве от eNPS и удовлетворённости некорректно. Самые низкие показатели удовлетворённости — профессиональное развитие (38 %) и заработная плата (45 %), самые высокие — условия труда (78 %) и социальный пакет (71 %). Тестирование по типологии Герчикова [1] дало структуру: инструментальный тип — 37,0 %, профессиональный — 30,5 %, хозяйский — 15,7 %, люмпенизированный — 9,6 %, патриотический — 7,1 %.

Модель — замкнутый цикл из пяти этапов. Содержание каждого этапа и конкретные шаги, необходимые для его запуска в условиях ПАО «Россети Сибирь», представлены в таблице 1. Центральным элементом цикла выступает мотивационная карта сотрудника, размещаемая в закрытом разделе личного кабинета HR-системы — как инструмент развития, а не контроля.

Таблица 1.

Цикл реализации модели мотивационного поведения персонала

Чтобы модель работала именно в ПАО «Россети Сибирь», а не оставалась академической схемой, она должна решать ряд конкретных задач, вытекающих из специфики отрасли и результатов диагностики (таблица 2). Без любой из перечисленных функций модель перестаёт быть практическим инструментом.

Таблица 2.

Функции модели и задачи в условиях ПАО «Россети Сибирь»

Инструментальный тип (37,0 %) — преобладающий. По типологии Герчикова ключевыми мотиваторами для него выступают прозрачная связь труда и оплаты, понятные КПЭ, оперативная обратная связь [1]. В компании работают тарифная часть, премии по действующему Положению о премировании, надбавки за вредность и сменность, северные коэффициенты, индивидуальные премии за особо важные задания. При этом удовлетворённость зарплатой — 45 %, прозрачность премирования — 3,0/5. Проблема не в уровне оплаты, а в непрозрачности связки результата и премии. Необходимо внести изменения в Положение о премировании (визуализация расчёта премиальной части) и внедрить цифровую платформу управления КПЭ с автоматическим каскадированием показателей до уровня сотрудника.

Для профессионального (30,5%) типа значимы интересные задачи, обучение, признание мастерства, наставничество [1, 3]. В компании работают корпоративный университет Группы «Россети», целевая подготовка молодых специалистов через опорные вузы, ведомственные награды Минэнерго России, конкурс «Лучший по профессии». При этом удовлетворённость профессиональным развитием — самая низкая (38 %), карьерные возможности — 2,8/5. Единое Положение о наставничестве в компании отсутствует, наставничество идёт по инициативе руководителей. Необходимо: разработать Положение о наставничестве (адаптировав типовое под отраслевую специфику), внести надбавки наставникам в Положение о премировании, ввести индивидуальные планы развития для ключевых сотрудников и параллельный экспертный карьерный трек («ведущий специалист» → «эксперт» → «главный эксперт») с грейдами, сопоставимыми с управленческими.

Хозяйскому типу (15,7%) нужны автономия, доверие, проектная ответственность [1]. В компании есть программы кадрового резерва и должностной рост по вертикали, но проектные форматы и долгосрочная мотивация ограничены. Необходимо: предусмотреть в коллективном договоре расширение проектных полномочий в рамках программы цифровой трансформации, разработать положение о долгосрочной программе мотивации с привязкой к стратегическим показателям, ввести роль «старшего наставника» в Положении о наставничестве с правом вести модули в академии.

Патриотический тип представлен минимальной долей в 7,1 %, что служит диагностическим сигналом. По теории значимы причастность, корпоративные ценности, публичное признание [1, 5]. В компании это формально присутствует: Кодекс корпоративной этики и должностного поведения, День энергетика, доска почёта, ведомственные и государственные награды. Однако оценка эффективности нематериальной мотивации — 2,2/5: расходы значительные, воспринимаются формально. Необходимо: расширить программы ESG (Environmental, Social, and Corporate Governance) и корпоративного волонтёрства, ввести адресные формы признания для ключевых сотрудников.

Люмпенизированный тип (9,6 %) - не «плохие работники», а индикатор накопленной демотивации [1]. Значимы чёткие стандарты, стабильность, восстановление доверия. В компании есть гарантированная тарифная часть, но регулярной профилактики демотивации действующая система не предусматривает. Необходимо: ввести регламент мотивационных бесед руководителя с сотрудником, прозрачные стандарты результативности через КПЭ-платформу (снимают ощущение произвольности оценок), pulse-опросы для раннего выявления риска. Прозрачность КПЭ работает одновременно на инструментальный и люмпенизированный типы — пример Парето-улучшения.

Таблица 3.

Сопоставление мотивационных воздействий по типам

Модель мотивационного поведения персонала описана как замкнутый цикл из пяти этапов: диагностика — мотивационная карта — адресные инструменты — закрепление в культуре — мониторинг. Практико-ориентированность доказана через семь функций модели и привязку рекомендаций к конкретным документам ПАО «Россети Сибирь» (Положение о премировании, Положение о наставничестве, коллективный договор, Кодекс корпоративной этики). По каждому типу выявлены разрывы между теоретическими воздействиями и фактическими практиками, наиболее острые — по профессиональному (развитие 38 %) и патриотическому (нематериальная мотивация 2,2/5) типам. Затраты на внедрение: первый год ~ 23,3 млн руб., далее ~ 7,5 млн руб./год, прогнозный эффект ~ 26,0 млн руб./год, окупаемость 1,5—1,7 года.