Управления затратами как механизм повышения эффективности управления бизнесом

Под управлением затратами нами понимается совокупность способов и методов воздействия на процесс формирования затрат, обеспечивающих возможность своевременного выявления резервов их снижения и предотвращения нерациональных расходов и потерь, что позволит добиться максимизации прибыли.

Особенность управления затратами на различных предприятиях определяется тем, что форма организации и ведения бухгалтерского учета зависит от используемой предприятием системы налогообложения. Системой льготного налогообложения и упрощенного порядка составления бухгалтерской отчетности в большинстве своем пользуются микропредприятия с численностью до 15 человек, занятые в сфере услуг и торговли. Малые предприятия (от 16 до 100 человек) [3], функционирующие в сфере производства, в основном используют традиционную форму учета и котловой метод формирования себестоимости.

Сегодня имеется возможность вести учет с помощью таких информационных программ, как «1С: Управление небольшой фирмой», и более сложных конфигураций как «1С: Управление производственным предприятием 8», которые позволяют организовать комплексную информационную систему, обеспечивающую управленческий персонал необходимой для управления информацией.

Данные программы позволят добиться успеха в том случае, если будет обеспечено формирование более совершенной системы управления, позволяющей контролировать и регулировать затраты. Механизм совершенствования следует рассматривать как составную часть системы управления, обеспечивающую воздействие на факторы, от состояния которых зависит результат деятельности управляемого объекта [1]. Объектами в данном случае будут являться издержки предприятия в целом и его структурных подразделений.

Наиболее эффективным является управление, сформированное на базе центров ответственности, между которыми распределяются затраты с целью установления ответственных за расходованием ресурсов. В этой связи появляется необходимость выделения контролируемых, т.е. зависящих от деятельности центров ответственности затрат, и неконтролируемых, т.е. от них не зависящих. Такое управление затратами позволит ввести элементы бюджетирования и управление по отклонениям от норм [4].

Конечно, такая система управления требует определенных затрат времени и финансовых ресурсов на распределение полномочий между центрами ответственности, разработку форм и организации документооборота, разработку норм и нормативов расходования ресурсов, составление бюджета расходов на планируемый период, проведение своевременного анализа и контроля, разработку системы мотивации, направленной на стимулирование экономии ресурсов и повышение эффективности деятельности центров ответственности и предприятия в целом.

Кроме того, проблемой может являться недостаточный уровень компетентности работников, связанных с управлением затратами и не способных реализовать меры, направленные на совершенствование управления затратами.

Инструментария, направленного на совершенствование системы управления затратами, мировая практика выработала достаточно много. К ним относят такие системы как «Стандарт- кост», «Директ-костинг», «Таргет-костинг», «АВС-костинг», ФСА (функционально-стоимостной анализ), метод формирования затрат на основе отдельных процессов, и другие.

Адаптировать их к условиям различного вида предпринимательства не так просто, но вполне реально. Те предприятия, которые смогут привести систему управления затратами в соответствие с требованиями, диктуемыми рынком, смогут формировать информацию, необходимую для быстрой адаптации к сложившейся конкретной ситуацией, путем принятия своевременных и адекватных решений по управлению затратами.

Они смогут определять оптимальную величину прибыли, выявлять изделия с большей рентабельностью, формировать товарный ассортимент, определять целесообразность приобретения высокотехнологичного, но дорогостоящего оборудования, вести гибкую ценовую политику и т.д.

А значит, они выиграют и время, и ресурсы, что позволит таким предприятиям стать более конкурентоспособными, как с точки зрения использования ресурсов, так и повышения качества, поскольку данная система, основанная на постоянном контроле, приводит к выигрышу и в плане улучшения качества продукции.

Наиболее прогрессивным методом, удовлетворяющим сегодняшние потребности в информации для управления затратами в центрах ответственности, является система нормативного учета на базе переменных расходов или «директ-костинг» в сочетании со «стандарт-кост». Такая система учета затрат позволит центру ответственности учитывать и контролировать прямые и косвенные переменные затраты, величина которых зависит в основном от умения центра ответственности рационально их использовать.

Постоянные затраты в основном связаны с общехозяйственными и управленческими расходами, на которые не могут повлиять центры ответственности, поэтому включение их в себестоимость продукции, производимой этими центрами, являлось бы не рациональным и искажало бы истинную картину эффективности работы центров. Поэтому в соответствие с методологией учета они могут списываться на уменьшение операционной прибыли (счет 90 «Продажи»).

Методика «директ-костинг» позволяет интерпретировать управленческую информацию с позиции маржинального дохода (разница между выручкой и переменными затратами), что дает возможность быстро обосновывать и принимать решения в отношении ценовой политики, изменения объемов производства, наиболее рентабельных видов продукции, оптимизации структуры продукции, и др., позволяющие адаптироваться к изменяющимся условиям рынка [2].

Использование системы «стандарт-кост» дает возможность нормировать и контролировать затраты в рамках установленных сметных показателей, проводить их корректировку, путем составления гибких смет. Рассчитывать отклонения, выявлять причины и виновных этих отклонений. Это создает условия для мотивации рационального использования ресурсов, которыми непосредственно распоряжается центр ответственности.

Система «Стандарт-кост» служит мощным инструментом для контроля производственных затрат. На основе установленных стандартов можно заранее определить сумму ожидаемых затрат на производство и реализацию продукции, исчислить себестоимость для определения цен, определить сумму ожидаемых доходов в будущем году.

Следует отметить, что данный метод направлен на постоянный поиск резервов и путей снижения затрат, так как стандарты исчисляются с предположением, что предприятие функционирует в нормальных условиях. Можно сказать, что данные стандарты «идеализированы», то есть представляют тот идеал, к которому стремится предприятие.

Существенным недостатком данного метода является трудность определения и составления стандартов в условиях инфляции и при выполнении большого количества разных по характеру и типу заказов за сравнительно короткое время. Кроме того, стандарты можно устанавливать не на все производственные затраты, в связи с чем на местах всегда ослабляется контроль за ними.

Стратегические цели предприятия и оперативные задачи центров ответственности помогает увязать система сбалансированных показателей, позволяющая рационально распределять необходимые ресурсы, объективно оценивать деятельность центров ответственности с позиции эффективности их бизнес-процессов, удовлетворения потребителей, результативности выполнения установленных показателей, удовлетворенности трудом персонала центров ответственности или других, важных для предприятия характеристик.

Управленческий учет дает возможность предприятию реально оценить результаты хозяйственной деятельности и позволяет лучше ориентироваться в позициях на рынке [5].

Подводя итог, необходимо отметить, что управление предприятием предполагает последовательное и адекватное ведение финансовой политики. Сопоставление уровня и динамики изменения расходов позволяет эффективно проводить управление, придерживаясь правовых норм и принципа добросовестной конкуренции. Большое значение имеет анализ расходов, поскольку именно с его помощью можно регулировать управленческую структуру компании и механизм ценообразования.