Особенности форм организаций в инновационной деятельности

Эффективная деятельность любого предприятия зависит от правильной формы организации управления, которая должна соответствовать направлению фирмы, ее целям и задачам.

На сегодняшний день организационные формы связаны с новыми принципами введения предпринимательской деятельности, которые базируются на синергизме централизованных и децентрализованных структур. Говоря об организационных формах инновационных предприятий, стоит отметить две противоположных тенденции:

1. Инновационный процесс представляет собой единый поток, который следует от идеи до внедрения и выведения инновации на рынок.

Поэтому для обеспечения эффективности инновационного развития первостепенное значение имеют системные структурные взаимодействия, обеспечивающие преемственность стадий и непрерывность процессов во времени.

2. Научное знание, промышленное изобретение по своей сути дискретно и стохастично. Многочисленными исследованиями установлено отсутствие корреляции между возникновением научного знания, его материализацией и коммерциализацией. Поэтому с такой точки зрения предприятие не обязательно должно осуществлять полный набор инновационной и предпринимательской деятельности: от стадии НИОКР до маркетинга и продаж.

В условиях динамично меняющегося рынка важную роль, согласно второй тенденции, играют межфирменные взаимодействия, которые представлены как процессы диверсификации и межфирменной кооперации.

При выборе форм организации предприятию стоит учитывать, что сама инновационная деятельность очень динамична, и обладает быстрыми темпами устаревания полученных результатов, так как на рынке появляются более новые инновации.

Говоря об организационной структуре предприятия, занимающегося инновационной деятельностью, будем понимать взаимосвязь нескольких компаний или подразделений, которые характеризуются определенной иерархичной структурой управления и соответствуют специфике предприятия.

Конкурентоспособность инновационных предприятий обусловлена гибкой организационной структурой, которая позволяет упорядочить процессы разработки и внедрения инноваций. Особенность заключается в том, что достигается полная интеграция традиционных структур и инновационных форм управления, в которых устанавливаются свои горизонтальные и вертикальные связи.

Принято выделять три формы организации инновационной деятельности [3]:

1. Последовательная – решение задач осуществляются последовательно компетентными структурными отделами компании.
2. Параллельная – осуществление несколько инновационных мероприятий одновременно.
3. Интегральная (матричная) – соблюдается принцип двойного подчинения: подчинение как функциональному, так и проектному руководителю.

Далее рассмотрим более подробно указанные формы. Если говорить о последовательной форме организации инновационной деятельности, стоит отметить, что каждое мероприятие реализуется постепенно в каждом функциональном подразделении.

На рисунке 1 представлена параллельная форма организации, все работы по проекту проводятся одновременно во всех подразделениях компании [3].

Рисунок 1. Параллельная форма реализации инновационного процесса [3]

Преимущество такой формы – это экономия времени, а соответственно и средств, так как для внесения изменений обращаются напрямую в конкретный отдел. Слабое место у такой формы организации – нет координирующего органа, соответственно сложно проконтролировать выполнение работ по каждому этапу. Такой тип структуры применяется в основном у небольших или средних компаний с горизонтальной структурой управления

Обе формы организации: последовательная и параллельная имеют один важный недостаток – это необходимость переориентации всех принимающих участие подразделений на инновационный проект. Возникает нарушение выполнения повседневных функций по хозяйственной деятельности компании. Чтобы избежать такой ситуации, большинство компаний применяют интеграционные формы управления инновационной деятельностью – «метод совместного конструирования».

На сегодняшний день самая актуальная и часто используемая форма организации инновационного процесса – это матричная, так как именно в такой структуре, возможно, сочетать традиционные функциональные и производственные подразделения с временными целевыми группами, где есть конкретный руководитель проекта.

Для реализации инновационного проекта создаются целевые подразделения с приглашенными специалистами из различных отделов, которые состоят в двойном подчинении: руководителю проекта и начальнику отдела. При этом не возникает конфликта соподчиненности, так как существует совершенно четкое разделение функций каждого руководителя.

Общая схема матричной организации инновационной деятельности представлена на рисунке 2 [3].

Рисунок 2. Матричная структура организации инновационной деятельности [3]

Главное условие для оптимизации интегральной формы – это четкие, конкретные функции, установленная ответственность всех участников, которые участвуют в реализации проекта.

На основе выше сказанного, можно говорить о том, что матричная структура управления инновационными проектами представляет собой симбиоз программного и функционального разделения обязанностей.

Большинство предприятий смотрят в будущее, и для этого они применяют новейшие достижения в области повышения эффективности инновационной деятельности, особенно это наблюдается в сфере производства высоких технологий: связь, телекоммуникации, производство программных продуктов, новых материалов, приборостроения и других.

Соответственно такие компании либо применяют матричную структуру управления, если позволяют финансовые активы, либо обращаются к сторонним организациям с целью реализации инновационного проекта.

На рисунке 3 представлено взаимодействие разных форм организации инновационной деятельности, которые зависят от двух факторов:

• потребность проекта в инвестициях;
• срок окупаемости инновационного проекта.

Рисунок 3. Организационные формы проведения инновационной деятельности [1]

Такая схема позволяет оценить и сопоставить различные организационные формы проведения инновационной деятельности. Одной из новых форм является венчурное внутрифирменное предпринимательство: создание на предприятии «внутрифирменных рисковых подразделений»[1].

В крупных корпорациях процессы по реализации новой инновации, продукта или услуга, а также усовершенствовании старой продукции занимают много времени и выполняются в очень медленном темпе, даже при значительной финансовой поддержке и с хорошей научно-технической базой. Для решения, возникающей проблемы, руководство компаний создают внутри своей структуры независимые автономно-управляемые подразделения по высокорискованным проектам и финансируемые из специальных венчурных фондов.

На основе согласования деятельности венчурных отделений со стратегическим направлением инновационной активности компании координация их работы осуществляется на высшем уровне управления.

Венчурные подразделения имеют матричную структуру, которая состоит их целевых групп специалистов различных областей. Они создаются на постоянный срок или только на срок жизненного цикла проекта. Такие подразделения имеют стратегический характер исследований, который приводит к изменениям в бизнес-портфеле корпорации, наблюдается создание дочерних предприятий или преобразование в них подразделений.

На основе этого у головного предприятия появляются собственные небольшие венчурные фирмы, генерирующие новые технологические идеи в новых областях деятельности. Самое главное достоинство – это диверсификация рисков и появления предпринимательских структур в рамках классической корпорации.

Изменение и усовершенствование организационной структуры компаний – это инновация по повышению эффективности всей деятельности. Основные направления современной реструктуризации компаний по реализации инновационных процессов [1]:

• уменьшение административных уровней управления, но при этом расширить управленческий диапазон;
• применение нескольких структур управления в одной, где есть основная структура, к которой добавляются на время вторичные структуры или отдельные координирующие подразделения;
• использование возможностей матричных структур для сокращения сроков работ, повышения ответственности, приглашения внешних консультантов, снижения избыточной бюрократизации;
• группировка подразделений, которые отвечают за НИОКР, маркетинг, сбыт и производство, в многофункциональные научно-производственные комплексы по разработке и внедрению инноваций;
• разработка потребительских центров для проведения рыночного тестирования новой продукции.

При использовании рекомендованных действий сокращаются сроки реализации инновационных проектов, уменьшается количество дефектных работ, повышается качество новой продукции и полезность внедрения новых маркетинговых мер, при этом необходимо стимулировать творческую инициативность персонала предприятия к инновационному процессу.

Эффективность инновационной деятельности зависит от возможностей компании по обеспечению непрерывного, комплексного и своевременного процесса осуществления нововведений. Данные условия обеспечат развитие стратегического планирования и создание адаптивных организационных структур, которые будут способствовать превращению инновационного процесса на предприятии в корпоративную норму.