Статья:

Влияние цифровизации на проектное управление

Конференция: CXXII Студенческая международная научно-практическая конференция «Молодежный научный форум»

Секция: Экономика

Выходные данные
Манахов М.А. Влияние цифровизации на проектное управление // Молодежный научный форум: электр. сб. ст. по мат. CXXII междунар. студ. науч.-практ. конф. № 12(122). URL: https://nauchforum.ru/archive/MNF_interdisciplinarity/12(122).pdf (дата обращения: 17.05.2022)
Лауреаты определены. Конференция завершена
Эта статья набрала 0 голосов
Мне нравится
Дипломы
лауреатов
Сертификаты
участников
Дипломы
лауреатов
Сертификаты
участников
на печатьскачать .pdfподелиться

Влияние цифровизации на проектное управление

Манахов Максим Александрович
магистрант, ФГБОУ ВО Государственный университет управления, РФ, г. Москва

 

THE IMPACT OF DIGITALIZATION ON PROJECT MANAGEMENT

 

Maxim Manakhov

Student State University of Management, Russia, Moscow

 

Аннотация. Эта статья определяет проблемы, которые создает цифровая экономика для практики управления проектами и проектных организаций. В статье анализируется влияние этих проблем на нас через глобальные рынки, организацию и индивидуальное поведение. Экономика, компании и рынки становятся все более глобальными, а экономическая мощь стран и населения меняется. В то время как в одних странах средний возраст населения увеличивается, в других он снижается; культуры сливаются, и традиционно доминирующие культуры все больше и больше подвержены влиянию культуры растущей экономики. Некоторые из текущих движущих сил изменений: более молодое население и более высокий пенсионный возраст; потребители, претендующие на право оставаться на связи; стремление к новым технологиям, в частности доступному широкополосному доступу; и компании, которые ищут потенциальные экономические выгоды, вынуждены разрабатывать новые бизнес-модели, в которых люди могут найти цель. Ключевые элементы конкурентоспособности цифровой экономики: способность быстро реагировать на изменения; умение выбирать правильные бизнес-инициативы; лучший анализ рисков / возможностей; и возможность анализировать результаты за короткие циклы.

Abstract. This article identifies the challenges that the digital economy poses to project management practices and project organizations. The article analyzes the impact of these problems on us through global markets, organization, and individual behavior. Economies, companies, and markets are becoming more global, and the economic power of countries and populations is changing. While in some countries the average age of the population increases, in others it decreases; cultures merge, and traditionally dominant cultures are increasingly influenced by the culture of the growing economy. Some of the current drivers of change are: a younger population and a higher retirement age; consumers claiming the right to stay connected; the push for new technologies, particularly affordable broadband; and companies looking for potential economic benefits are being forced to develop new business models in which people can find purpose. Key elements of the competitiveness of the digital economy: the ability to respond quickly to changes; the ability to choose the right business initiatives; better risk / opportunity analysis; and the ability to analyze the results in short cycles.

 

Ключевые слова: экономика, цифровизация, проектное управление.

Keywords: economics, digitalization, project management.

 

В отчете Booz & Co по цифровизации за 2011 год определен ряд проблем, с которыми сталкиваются организации в связи с ростом цифровизации:

- Доступная проводная и беспроводная широкополосная связь распространяется во всех уголках земного шара, обеспечивая цифровой доступ миллиардам потребителей как на развитых, так и на развивающихся рынках.

- Потребители, как и сотрудники, ожидают, что их будут поддерживать в сети каждый момент своей жизни.

- Готовность людей делиться всем меняет устоявшееся отношение к конфиденциальности.

- Сотрудники становятся менее эмоционально привязанными к более широким целям и задачам своей компании, потому что их доверие смещается с известных брендов на рекомендации из их личных сетей.

Все эти заявления демонстрируют потребность в новых способах ведения дел в этой новой сложной, нестабильной и оцифрованной экономике. PMI решает эти проблемы, финансируя исследования и исследования в новых областях развития управления проектами. В январе 2011 года PMNetwork сообщила о серии интервью в статье под названием «На горизонте» (PMI, январь 2011). Для этой статьи было проведено интервью с рядом известных практиков, чтобы выразить свое мнение о будущем управления проектами. Вот три из сделанных ими комментариев:

Сандра Суонсон, проводившая интервью, заключила: «Гибкий подход к управлению проектами […] будет играть еще более важную роль в предоставлении бизнесу конкурентных преимуществ».

PMI определила организационное управление проектами (OPM) как: «структуру реализации стратегии, которая использует управление проектами, программами и портфелями, а также методы, обеспечивающие организационные возможности, для последовательного и предсказуемого выполнения стратегии организации для повышения производительности, лучших результатов и устойчивого развития. конкурентное преимущество» (PMI, 2013a).

Как менеджеры портфелей, программ и проектов или менеджеры офисов управления проектами (PMO), мы должны быть уверены, что сможем справиться с задачей адаптации к этой растущей сложности и турбулентности как на организационном, так и на индивидуальном уровнях.

Серьезные вызовы создают большие возможности для тех, кто готов рисковать. Сегодняшняя очень сложная и неспокойная среда позволила новым игрокам и более старым, более инновационным игрокам завоевывать и даже создавать новые рынки. Facebook, Skype, Google, LinkedIn и другие новые игроки были основаны менее 15 лет назад. Первый iPhone был выпущен чуть более 5 лет назад; сегодня смартфон или планшет есть почти у всех. На уровне бизнеса облачные вычисления развиваются, и компании хранят все больше и больше данных в виртуальных сетях. Большинство глобальных компаний работают с виртуальными командами и постоянно обмениваются данными между региональными центрами.

На национальном и международном уровнях страны и регионы финансируют ускоренные усилия по цифровизацие. Недавно Китай взял на себя обязательства по внедрению облачных технологий, возможностей подключения и цифровизации, включив в свой следующий пятилетний план меры стимулирования на сумму 1,7 триллиона долларов США. И Европейский Союз, и Великобритания проголосовали за планы модернизации инфраструктуры на сумму более 200 миллиардов долларов США (Booz, 2011).

Ключ к использованию этих разработок - увидеть, как они повлияют на управление проектами в частности и управление проектами в организации в целом на трех уровнях: глобальном, организационном и индивидуальном.

За последние 15 лет организации не смогли обеспечить долгосрочную ценность и сосредоточились на краткосрочной перспективе (Hamel, 2000; Rappaport, 2006). Чтобы обеспечить долгосрочную ценность в глобальной экономике, организациям необходимо принимать правильные стратегические решения и отойти от нынешнего акцента на непрерывности и предоставлении продуктов и услуг, чтобы стать более отзывчивыми и приносить стратегическую ценность.

Это потребует перехода от удобного подхода с низкой неопределенностью и низкой неоднозначностью к подходу с высокой неопределенностью и высокой неопределенностью, при котором изменение является нормой, а решения должны приниматься быстро и решительно на всех уровнях организации. Глобальные команды программ и проектов будут виртуальными, многонациональными и мобильными; Лица, принимающие решения, будут находиться в разных часовых поясах и принимать решения на основе информации в реальном времени, которую у них не будет времени полностью проанализировать. Как заявили Коуту, Рибейро и Типпинг в исследовании Booz & Co, проведенном в 2010 году: «Компании любого размера и во всех отраслях работают в более изменчивой, менее предсказуемой среде, и перемены стали образом жизни. Чтобы ориентироваться в таком сложном ландшафте, компании должны быть готовы постоянно трансформироваться […] Но лишь немногие компании могут это сделать […] » (стр.1).

Проекты и программы становятся глобальными, а распределенные мультикультурные команды становятся нормой. Поскольку проекты и программы носят глобальный характер, руководители проектов и программ должны стать более мобильными и иметь желание путешествовать по месту на короткие периоды, по несколько недель, продолжая работать виртуально в долгосрочной перспективе. С такими виртуальными и мобильными командами управление проектами в организации могло бы предложить решение, позволяющее быстро реагировать.

Если организации хотят оставаться конкурентоспособными и устойчиво реализовывать ценность, менеджеры и лица, принимающие решения, должны быть готовы расставить приоритеты в своих организационных усилиях, используя разумные методы корпоративного управления и управления портфелем, которые позволят им выбрать правильные инициативы, убедившись, что они соответствуют правильной стратегии. и достижимо в контексте. Им также необходимо будет убедиться, что они достигают нужных результатов за счет эффективной реализации программ и проектов и что они реагируют на свой контекст, используя гибкие методы, поддерживаемые цифровыми командами и системами, особенно в управлении программами (Thiry, 2010). Им нужно будет воплотить в жизнь ряд новых интересных идей, например:

▪ Отзывчивость как мера ценности: за счет управления соответствием стратегии и достижимости;

▪ Эволюционное и адаптивное развитие: путем использования результатов для принятия решений на постоянной основе;

▪ Команда как интегрированная развивающаяся система: путем вовлечения и мобилизации всех заинтересованных сторон вверх и вниз;

▪ Подход, основанный на простоте: за счет создания правильных структур управления и принятия решений.

В такой сложной и нестабильной среде организации больше не могут рассматриваться как вертикальные иерархические системы. Оперативно реагирующая организация - это органичная сеть функций, связанных между собой отдельными участниками, которые создают совместные сети через эффективные системы коммуникации и принятия решений. Если организации не могут предложить такие системы внутри компании, различные участники будут создавать свои собственные личные самоадаптирующиеся сети для достижения своих личных и общественных целей. Возникает вопрос: каким будет это сообщество? Будет ли это организация или что-то более привлекательное?

В организациях ценность реализуется только тогда, когда продукты и результаты проектов не только переводятся в операционную, но и интегрируются в бизнес-системы для воздействия на всю организацию. Авторы руководства обычно делят организацию на две основные функции: преобразование бизнеса и управление бизнесом, но только горизонтальная интеграция обеих функций позволяет организациям устойчиво создавать ценность. Изменения (действия по преобразованию) приносят только потенциальную ценность, поскольку они позволяют организации изменяться, чтобы реагировать на внешнее и внутреннее давление, при этом ведя бизнес в обычном режиме, (выполнять действия) позволяют организации добиваться бизнес-результатов и, в конечном итоге, зарабатывать деньги

Многие недавние неудачи в бизнесе объясняются отсутствием вертикальной интеграции; непонимание между исполнительным уровнем организации и средним уровнем управления, которое приводит к неэффективному выполнению стратегии. У руководителей есть видение, которое они не разделяют или не воплощают в ясных терминах, а менеджеры среднего звена неверно истолковывают это видение или предполагают, что понимают стратегический курс, установленный старшими менеджерами. В неспокойной и сложной среде решения часто приходится принимать быстро, но функциональные, программные и проектные менеджеры ограничены относительно узкими бизнес-решениями и поэтому не могут принимать решения, которые имеют значение во времени. Текущие системы управления, а также процедуры отчетности и принятия решений слишком сложны, чтобы позволить организациям действительно быстро реагировать.

Новая оцифрованная, сложная и нестабильная среда требует быстрых и оперативных способов оценки лучших инвестиционных инициатив, и, как показал ряд недавних неудач, традиционные организации не могут применить это на практике. В этом типе решения речь идет не столько о получении правильной информации, сколько о своевременном получении наилучшей возможной информации для принятия правильного решения и о том, чтобы быть достаточно гибким, чтобы изменить стратегию с учетом результатов.

Основой для руководства OPM и управления портфелем является выбор инвестиционных инициатив, которые будут предлагать наилучшую ценность. Это предполагает рассмотрение двух аспектов при принятии стратегических решений: вклад инициативы в достижение стратегических целей и способность организации реализовать ее, в чем хорошо разбирается управление проектами. Любая система хорошего управления поддерживается надежным процессом управления портфелем. «Портфолио должно отражать намерения, направление и прогресс организации»(PMI, 2013c, стр. 3) и как таковой имеет важное значение для реализации корпоративной стратегии организации. Сейчас общепринято, что управление портфелем должно включать операции, а также программы и проекты (PMI, 2013c). В настоящее время управление программами эволюционировало и теперь включает стратегическое согласование и управление выгодами как часть их областей деятельности (PMI, 2013b). Расширяя сферу своего влияния на портфель и программы, сообщество управления проектами получило инструменты для предоставления долгосрочной ценности организациям в сложных экономических условиях путем создания эффективных систем приоритезации и исполнения, которые помогут обеспечить ценность в краткосрочной и долгосрочной перспективе. срок.

Однако для того, чтобы эта система работала, она должна быть хорошо интегрирована, чего нет в большинстве организаций, где проекты, программы, портфолио и PMO выполняются как иерархически и функционально отдельные элементы, не говоря уже о четком разделении между «Область проекта» и «область операций». Организации включают в себя серию процессов управления, предназначенных для «ведения» бизнеса (управление, портфель, операции и обслуживание), роль которых заключается в обеспечении непрерывности бизнеса. Другой набор бизнес-процессов предназначен для преобразования бизнеса (стратегия, управление программами и ценностями, инновации и управление проектами), цель которых - поддерживать конкурентное преимущество организации в отношении меняющегося рыночного контекста (конкуренция, новые технологии , и другие).

На основе постоянного анализа результатов (управление портфелем) делаются инвестиции для обеспечения непрерывности (управление операциями) и оперативности (управление программами и проектами). Любая отзывчивая инициатива планируется на стратегическом уровне (управление и стратегия, поддерживаемая управлением портфелем), где принимается решение инвестировать в ее реализацию. Центральное место в этом процессе принятия решений занимает понимание необходимости изменений. Вот некоторые из шагов, которые определяют стратегические решения:

- Определение объема требуемых изменений (вся организация, отдел или группа);

- Выбор модели или структуры для руководства процессом (программа, проект или простое операционное улучшение);

- Определение ответственных за управление и реализацию изменений (уровень полномочий спонсора и менеджера);

- Знание желаемого результата (выгоды и профиль ценности).

Этот процесс принятия решения происходит там, где неоднозначность высока, тогда как хорошее исполнение требует низкой неоднозначности и четкого направления. По мере получения результатов они переходят в бизнес, чтобы преобразовать «потенциальную» ценность в новые возможности и преимущества, которые создают ценность, но только тогда, когда процесс завершен и каждая организационная функция внесла свой вклад в бизнес в целом. эта ценность действительно осознается. Таблица 3 отражает предположение, что OPM является структурой такой отзывчивой организации, в которой анализ результатов осуществляется через процессы портфеля и управления; ответы сформулированы на стратегическом уровне для поддержки программ и отдельных проектов. Как только стратегические решения приняты,

Чтобы организации могли реагировать на эту быстро меняющуюся и сложную среду, менеджерам необходимо принять тот факт, что их команды будут распределены, а также иметь полномочия принимать решения на местном уровне. Управление проектами будет применяться более комплексно, с привлечением большего числа людей, представляющих разные функции и культуры; программы будут связывать проекты со стратегией и операциями для создания интегрированной и совместной структуры. Вся организация будет сосредоточена на интеграции трансформации и обычного бизнеса (BAU) в единый процесс.

Как видно выше, адаптация и оперативность важны для успеха в современной цифровой экономике, но гибкая организация, описанная в предыдущем разделе, требует участия ряда заинтересованных сторон в совместной сети, где успех является коллективным, а не индивидуальным. Как указано в разделе «Проблемы» и намечено появлением поколения «C», текущая тенденция к цифровизацие способствует развитию этой коллективной культуры. Вопрос в том, готовы ли организации принять эту новую культуру?

«У нас нет единого способа делать что-либо, и у нас нет единой точки власти, к которой должны быть адресованы все вопросы, вместо этого наш подход заключается в создании культуры, которая расширяет возможности людей и - в контексте набора общих ценностей - дает им свободу действий. Это дает вам огромную силу, гибкость и ловкость». Карл Шелдон, генеральный директор глобальной энергетической компании TAQA в ОАЭ в PwC, 2013 г., стр. 19). Как показано в заявлении выше, вовлечение всех заинтересованных сторон является критическим аспектом сегодняшних организаций, но в прошлом веке организации не очень хорошо справлялись с этим.

На протяжении более 100 лет так называемое «современное» управление подчеркивает четкое разделение между ролью спонсора, который несет ответственность за конечную цель, и ролью менеджера проекта, который отвечает за поставку продукта (Thiry, 2012). Большинство организационных моделей 20-го века создали отдельные управленческие структуры, которые конкурируют друг с другом, а не сотрудничают, и многие известные авторы по менеджменту подчеркнули тот факт, что это контрпродуктивно (Porter, 2004 [1998]; Hamel, 2000).

Исследование PMI Pulse of the Profession ™ 2012 показало, что 75% успешных проектных организаций имеют активного спонсора. В успешных организациях спонсор определяет видение и цель и делится ими с командой. Они гарантируют, что видение и цель значимы и достижимы для команды, а также обеспечивают успешную интеграцию результатов проекта. Команда вовлекает спонсора в свои решения и сообщает о результатах и ​​успехах. Вместе команда и спонсор определяют объем, этапы и требования к ресурсам. Недавняя эволюция управления портфелем и OPM, когда ряд участников бизнеса и проектов сотрудничают для достижения общей цели, поддерживает эту тенденцию, и последние третьи издания основополагающих стандартов PMI отражают эту тенденцию. OPM3 заявляет, что: «OPM обращается к интеграции следующего:

- люди (имеющие грамотные ресурсы);

- процессы (применение этапов улучшения процессов);

- знание (стандартов портфолио и программ, а также процессов);

- организационная стратегия (миссия, видение и цели) (PMI, 2013a).

Стандарт управления портфелем - третье издание гласит: «Портфель - это набор компонентов программ, проектов или операций, управляемых как группа для достижения стратегических целей» (PMI, 2013c, стр. 5). В обоих случаях эта точка зрения отражает тенденцию к включению всех участников бизнеса в совместные сети посредством проектной практики. То же самое верно и для управления программами, которое превратилось из сложной проектной точки зрения в настоящий процесс реализации стратегии и отражает этот подход коллективной культуры. Доказательством того, что эта тенденция набирает обороты, является тот факт, что последнее издание Стандарта управления программами (PMI, 2013b) отошел от чисто проектной перспективы и определил управление, взаимодействие с заинтересованными сторонами и стратегическое согласование в качестве руководящих принципов программы.

Определенно существует дихотомия между желаниями и реальностью, потому что, как показывает наша практика и другие исследования, большинство организаций испытывают трудности с адаптацией к сегодняшнему сдвигу культуры сотрудничества, и в то же время многие руководители жалуются на то, что не могут привлечь таланты (PwC, 2012а). Сегодняшние «таланты» тесно связаны, и, хотя молодые поколения могут работать в одиночку и хотят иметь возможность принимать собственные решения, они активно сотрудничают и привержены своим социальным сетям. Как указывалось ранее, многие менеджеры видят в этом невозможность работать в команде, потому что это может противоречить собственным целям организации. Возникает вопрос: как организации могут привлечь и удержать нужных людей? Как они могут мотивировать и привлекать своих спонсоров?

На людей все больше и больше влияет незападная культура; некоторые элементы этого: необходимость обмена личной информацией перед вступлением в отношения; тенденция быть более подвижной, реагируя на ситуации, а не планируя каждое движение; чувство принадлежности к большему сообществу, расширяющему традиционные границы; поиск новых способов решения задач помимо постепенного улучшения; появление новых харизматических лидеров, входящих в состав сообщества; доверие к коллективным, а не индивидуальным знаниям и, наконец, ожидание постоянного доступа к данным в реальном времени.

Таким образом, в сегодняшней оцифрованной среде с высокой степенью взаимодействия управление людьми означает, что менеджеры не могут полагаться исключительно на финансовое вознаграждение для пассивной мотивации своих сотрудников, но также должны активно предоставлять им полномочия и средства для поиска собственных способов реализации своего потенциала. Это означает, что они признают работу людей, регулярно давая им обратную связь и показывая, что они ценят их вклад. Это также означает, что они готовы поделиться личной информацией, которая поможет им завоевать доверие и лояльность. Наконец, это означает, что они будут соответствовать уровню полномочий, которые они наделяют членов своей команды, с их опытом и позволят им последовательно продвигаться к все более и более сложным уровням принятия решений.

Это также означает, что для организаций привлекать таланты; им необходимо принять оцифрованную культуру сетевого взаимодействия и расширения возможностей, чтобы позволить своим сотрудникам находить мотивацию и цель в своей работе; а для этого необходимо, чтобы они приняли тот факт, что их основные ценности могут быть поставлены под сомнение.

Различные исследования в самых разных областях, таких как бизнес, организационные науки, антропология и биология, сходятся во мнении, что инновации напрямую связаны со способностью к социальному обучению и качеством социальных сетей. Сегодняшняя цифровая экономика требует от организаций быть более инновационных, чем когда-либо. Практика управления проектами в целом и проектные организации (ОПО) в частности способствуют развитию сетей сотрудничества и инноваций. Чуть более 5 лет назад я с коллегой представили доклад на исследовательской конференции, в котором был сделан вывод:

«Учитывая, что успешные инновации требуют гибких организационных структур, в которых межфункциональные команды или дисциплины организуются вокруг решений, хорошо интегрированные ОПО могут быть возможным ответом […] Также весьма вероятно, что принятие интегрированного широкомасштабного проектного подхода может повысить способность организации к инновациям» (Thiry & Deguire, 2007, стр.18).

Сегодня это еще более верно, но для этого требуется, чтобы методы управления проектами были еще более интегрируемыми, отзывчивыми и привлекательными, а специалисты по проектам, программам и портфелям помогали в достижении этих целей путем:

  1. Понимание того, как изменения контекста влияют на практику управления проектами
  2. Признание проблем, создаваемых растущей сложностью, турбулентностью и цифровизацией
  3. Определение возможных возможностей для их практики в этом новом непростом контексте.

 

Список литературы:
1. Глобальный институт McKinsey. (2012). Мир в действии: работа, оплата и навыки для 3,5 миллиардов человек. McKinsey & Company. www.mckinsey.com/mgi 
2. Глобальный институт McKinsey. (2013). Центр тяжести мировой экономики смещается. Информационный бюллетень Chart Focus, февраль 2013 г. Получено с http://e.mckinseyquarterly.com/1f03ba4c7layfousubugpxzaaaaaabamj6zfc2ldhjqyaaaaa  
3. Глобальный шерпа (2013). Глобализация, международное развитие и мировые рейтинги с позитивной сравнительной точки зрения - страны БРИК - справочная информация, последние новости, статистика и оригинальные статьи. Получено с http://www.globalsherpa.org/bric-countries-brics 
4. Коуту В., Рибейро Ф. и Типпинг А. (2010). «Есть смысл приспособиться». Стратегия + Бизнес. [Интернет] Booz and Company. Получено с http://www.strategy-business.com/article/10213? gko = 9e329 и cid = enews20100713  .
5. Портер, М. (2004 [1998]). Введение. Конкурентное преимущество: создание и поддержание высочайшей производительности. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Свободная пресса (Саймон и Шустер).
6. Тири М. и Дегуайр М. (2007). Интегрированная проектная организация как триггер организационных инноваций. Конференция по исследованиям проекта IRNOP VIII, Брайтон, Великобритания, октябрь.
7. Тири, М. (2010a). Повышение гибкости программ и программ. PMI EMEA Global Congress Proceedings, Милан, ИТ. Институт управления проектами. Ньютаун-сквер, Пенсильвания. Получено с http://marketplace.pmi.org/Pages/ProductDetail.aspx?GMProduct=00101241400&iss=1
8. Тири, М. (2010b). Программный менеджмент. Олдершот, Великобритания. Gower Publishing.
9. Тири, М. (2012). Как измерить реальный успех проекта. PMI EMEA Global Congress Proceedings, Марсель, Франция. Институт управления проектами. Ньютаун-сквер, Пенсильвания. Получено с http://marketplace.pmi.org/Pages/ProductDetail.aspx?GMProduct=00101363500&iss=1
10. Booz & Co (2011). Следующая волна цифровизации задает вам направление, расширяет ваши возможности. Отчет Booz & Company.
11. Booz & Co (2012). Урок потерянной ценности. Booz & Co Стратегия + Бизнес. Получено с http://www.strategy-business.com/article/00146?pg=all 
12. Booz & Co (2013). Мыслите функционально, действуйте стратегически. Booz & Co Strategy + Business, выпуск 70 ВЕСНА 2013 г. Получено с http://www.strategy-business.com/article/00158?pg=all 
13. PMI (2011 г.). На горизонте. PMNetwork ® (январь 2011 г.). Newtown Square, Пенсильвания: Институт управления проектами.
14. PMI (2012). Пульс профессии ™. Newtown Square, Пенсильвания: Институт управления проектами.
15. PMI (2013a). Модель зрелости управления организационными проектами (OPM3) - Третье изд. Проект выдержки. Newtown Square, Пенсильвания: Институт управления проектами.
16. PMI (2013c). Стандарт управления портфелем - Третье изд. Newtown Square, Пенсильвания: Институт управления проектами.
17. PwC (2012a). 15-е Ежегодное глобальное исследование руководителей компаний, 2012 г .: Результаты: рост и ценность в нестабильном мире. PricewaterhouseCoopers International Limited.
18. PwC (2012b). Мнения и тенденции: текущие практики управления портфелем, программами и проектами. PricewaterhouseCoopers International Limited.