ИССЛЕДОВАНИЕ ВОВЛЕЧЕННОСТИ ЛИНЕЙНОГО ПЕРСОНАЛА В РЕГИОНАЛЬНОЙ СЕТИ АВТОЗАПРАВОЧНЫХ СТАНЦИЙ

A STUDY OF THE INVOLVEMENT OF LINE STAFF IN A REGIONAL NETWORK OF GAS STATIONS

Dina Shamsutdinova

Undergraduate student, Volga State University of Technology, Russia, Yoshkar-Ola

Olga Sutyrina

Candidate of Historical Sciences, docent Volga State University of Technology, Russia, Yoshkar-Ola

Аннотация. В статье представлены результаты социологического опроса по изучению состояния вовлеченности, удовлетворенности и лояльности линейного персонала региональной сети автозаправочных станций в Республике Марий Эл. Анализ исследования показал, что основными факторами, влияющими на его среднее значение, являются неудовлетворенность уровнем заработной платы, стрессовые условия на рабочем месте и недостаточная организация корпоративной культуры. Высокий уровень вовлеченности персонала в работу для организации является одной из важной и актуальной проблемы в сфере управления персоналом в настоящее время. Новизной исследования является проведение впервые анализа вовлеченности линейного персонала региональной сети АЗС ООО «ЭКСПЕРТ» с использованием методики Happy Job.

Abstract. The article presents the results of a sociological survey to study the state of engagement, satisfaction and loyalty of the line staff of a regional network of gas stations in the Mari El Republic. The analysis of the study showed that the main factors influencing its average value are dissatisfaction with the level of wages, stressful workplace conditions and insufficient organization of corporate culture. The high level of staff involvement in the work for the organization is one of the most important and urgent problems in the field of personnel management at the present time. The novelty of the study is to conduct for the first time an analysis of the involvement of the line staff of the regional gas station network of LLC EXPERT using the Happy Job methodology.

Ключевые слова: вовлеченность персонала, удовлетворенность персонала, лояльность персонала, социологический опрос.

Keywords: staff involvement, staff satisfaction, staff loyalty, sociological survey.

Вовлеченность персонала в жизнь организации означает не только то, что сотрудники активно участвуют в работе компании, но и находятся в синхронизации с ее целями, ценностями и культурой. Они испытывают сильную эмоциональную привязанность к своему работодателю, ощущают себя частью команды и готовы приложить все усилия для достижения общих целей.

Основываясь на выводах ученых, лояльность является результатом, который может быть положительным и отрицательным, так же может и отсутствовать в принципе. Что касается вовлеченности, то она труднее формируется, но при этом меньше поддается изменению под воздействием внешних факторов [1, С. 26-35]. Отметим, что теория У. Кана больше соотносится с пирамидой потребностей А. Маслоу. Физический аспект вовлеченности работника соотносится с потребностью человека в безопасности, так как он обеспечивает защиту от физических опасностей. Это может быть связано с тем, что сотрудник чувствует себя защищенным на рабочем месте и не беспокоится о своем здоровье и безопасности. [2, с. 15-28].

Профессор А.М.Сакс в своих исследованиях выделил два типа вовлеченности. Первый тип – вовлеченность  в профессиональную деятельность. Это состояние, когда сотрудник полностью погружен в свою работу и стремится к достижению лучших результатов. Он заинтересован в своей работе и готов вкладывать в нее свои силы и время. Второй тип – вовлеченность в организацию. Это состояние, при котором человек чувствует себя частью коллектива и готов поддерживать его цели и ценности. Он готов работать на благо организации и быть готовым к изменениям и новым вызовам [3, С. 81-95].

В лучших компаниях вовлеченность персонала становится стратегической основой ведения бизнеса. Такие компании осознают, что вовлеченные сотрудники являются ключевым фактором успеха. Они уделяют большое внимание созданию условий, которые мотивируют и вдохновляют сотрудников. Эффективность предприятия в этом направлении может быть измерена с помощью различных показателей, таких как: отношение к труду, удовлетворенность трудом, лояльность к организации, вовлеченность персоналии и др. [4, С. 150-168]. Вовлеченность персонала имеет прямое влияние на результативность работы компании. Вовлеченные сотрудники часто проявляют большую инициативу, творческий подход к решению проблем и стремление к инновациям. Они лояльны к своей компании и мотивированы достигать высоких результатов.

Таким образом, вовлеченность персонала должна быть приоритетом для любой организации, которая стремится к успеху. Она становится основной движущей силой бизнеса и позволяет компаниям преодолеть конкурентное преимущество и добиться выдающихся результатов.

Исследование вовлеченности персонала – это процесс изучения степени заинтересованности и мотивации сотрудников в своей работе, а также факторов, которые влияют на их вовлеченность и вкладывание энергии в выполнение своих задач. Такое исследование позволяет выявить проблемные области и предпринять меры для улучшения вовлеченности и производительности сотрудников.

Исследование вовлеченности персонала может включать в себя проведение опросов или анкетирования сотрудников, анализ данных о производительности и лояльности персонала, а также наблюдение за поведением и отзывами сотрудников.

В результате такого исследования могут быть получены данные о том, какие аспекты работы сотрудников вызывают у них больше энтузиазма и мотивации, а также какие факторы мешают им быть вовлеченными и продуктивными. Благодаря этому руководство компании может принять меры для исправления недостатков и создания условий, способствующих повышению вовлеченности персонала.

2020 год был сложным для многих организаций в связи с последствиями на рынке труда после пандемии. Именно в этот период кадровая стратегия региональной сети автозаправочных станций в Республике Марий Эл включила в свою программу опросы по вовлеченности линейного персонала, для того чтобы иметь возможно анализировать физическое, эмоциональное и интеллектуальное состояние, в котором сотрудники стремятся выполнять работу как можно лучше и достигать результатов.

Стратегические данные используются для прогнозирования будущих потребностей компании и создания более комплексных моделей управления талантами. Они содержат более глубокий и обширный анализ и ориентированы на долгосрочные цели бизнеса, а не на текущие задачи. Такие данные позволяют организациям понимать общие тренды в организации, удовлетворенность сотрудников, влияние программ обучения и производительность [5, С. 248-250].

Для сотрудников организации была выбрана методика Happy Job [6]. Применение данной методики отражает новизну исследования уровня вовлеченности линейного персонала.

Эта интеграционная платформа, с которой были позаимствованы опросники. Опросники включают в себя 12 вопросов, которые оформлены в виде красочных и ярких картинок в стиле геймификации.

В оценке вовлеченности персонала принимали участие линейные сотрудники региональной автозаправочных станций в Республике Марий Эл – кассиры-операторы и заправщики автозаправочных станций.

Анализ сформирован между группами автозаправочных станций, распределенных между управляющими АЗС.

Для получения результата сотрудники, проходившие опрос, должны пойти опрос по следующим правилам:

• тестовые вопросы подразумевают выбор одного ответа (рисунка), для этого отмечаем галочкой/крестиком тот ответ, который в данный момент для вас является верным, либо приближенным к верному.
• вопросы с индикатором/шкалой так же подразумевают выбор одной шкалы/звездочки, для этого ставим любой символ (галочку, кружочек) в той области индикатора, который в данный момент для вас является верным, либо приближенным к верному.
• вопросы в конце опросного листа подразумевают сбор информации о вашей удовлетворенности, идеях, пожеланиях. Для этого следует искренне ответить на вопросы.
• тест анонимный, не следует указывать ваше имя, однако укажите ниже структурное подразделение, в котором вы трудитесь (например, АЗС 1, Офис).

Сбор заполненных опросников производился в течение двух недель. Опросники сдавались в отдел по работе с персоналом как в бумажном виде, так и в формате фотографий и сканов.

Далее производится ручной подсчет баллов, каждый ответ имеет свой балл. Анализ сводится на общее количество опрошенных сотрудников и выводится процентное соотношение.

Всего в опросе 2023 года приняли участие 83% линейного персонала. Три управляющих АЗС смогли обеспечить участие более 85% сотрудников со своей группы автозаправочных станций, один управляющий АЗС смог обеспечить прохождение опроса всего 65 % сотрудников (табл. 1).

Таблица 1.

Количество сотрудников, прошедших опрос

Ниже приведен рисунок 1, где распределены 7 уровней вовлеченности персонала.

Рисунок 1. Уровни вовлеченности персонала

Каждый уровень представляет определенную степень вовлеченности сотрудника в работу и его отношение к результатам и вознаграждению.

На уровне «вовлеченности» сотрудники превосходят свои задачи и постоянно стремятся к совершенствованию. Они достигают высокой производительности и внесение весомый вклад в компанию, что также влияет на лояльность и вовлеченность других коллег.

На уровне «лояльности» сотрудники работают с энтузиазмом и превосходят свои вознаграждения. Они становятся хорошими примерами для других сотрудников и мотивируют их на достижение лучших результатов.

На уровне «удовлетворенности» сотрудники работают с интересом, но результаты их работы соответствуют уровню вознаграждения. Они выполняют свои обязанности, но не превосходят их.

На уровне «терпения» сотрудники работают без энтузиазма, но не ищут другие возможности. Они просто делают свою работу, не выделяясь и не добавляя ничего сверх обычного.

На уровне «неудовлетворенности» сотрудники имитируют деятельность по созданию результата, но в основном выполняют незначительные задачи. Они начинают искать альтернативное место работы, но пока еще не активно.

На уровне «нелояльности» сотрудники выражают свою негативную оценку работы компании и ее политики, что снижает производительность других сотрудников. Они могут активно участвовать в совместной работе, но не создавать конечного результата самостоятельно.

На уровне «вредительства» сотрудники сознательно саботируют достижение целей компании и привлекают к этому других сотрудников. Это может привести к нерациональному использованию ресурсов и возможностей компании [7].

В данном исследовании было выявлено, что корневая проблема системы управления в компании заключается в несовершенстве системы целеполагания. Это проявляется в том, что цели не соответствуют критериям SMART, долго согласовываются с руководством, и персонал не вовлечен в эту систему.

Вовлеченность является понятием, характерным для социо-гуманитарного типа управления. Ее развитие предполагает наличие таких факторов, как творчество и инициатива. Однако, эти понятия не закреплены в нормативных документах, и сотрудники компании считают, что выполняют только то, что прописано в их должностных инструкциях.

В региональной сети автозаправочных станций в Республике Марий Эл исследования вовлеченности персонала стали важным инструментом для диагностики отношения сотрудников к своей работе и самой организации, а также для оценки качества работы линейного персонала. Вовлеченность, которая вдохновляет сотрудников на максимально эффективное выполнение своих обязанностей, демонстрирует значительную связь с бизнес-результатами. Эта связь проявляется в таких показателях, как совокупный доход, производительность труда, текучесть кадров и удовлетворенность потребителей.

Анализ вовлеченности и лояльности проводится с 2021 года ежегодно. Благодаря этому мы имеем возможность представить сводный анализ вовлеченности и лояльности линейного персонала за период с 2021 по 2023 годы по каждой группе АЗС.

В таблице 3 можно увидеть, что организация демонстрирует наивысший и длительный уровень вовлеченности линейного персонала, а также лояльность к своей компании.

Таблица 2.

Анализ вовлеченности за период 2021-2023 гг. сотрудников группы АЗС Управляющего 1

Сотрудники группы управляющего 1 находятся в комфортной обстановке, что отражается на низком уровне текучести кадров за период с 2021 по 2023 год. Автозаправочная станция 1 расположена в черте Йошкар-Олы, в зоне с высокой проходимостью пешеходов. Это создает отличные условия для выполнения поставленных планов, что, безусловно, положительно сказывается на заработной плате линейного персонала. Стиль руководства на этой АЗС отличается мягкостью, и сотрудники, не чувствуя серьезного давления, продолжают оставаться в зоне комфорта. Однако, это замедляет рост прибыли.

Вторая автозаправочная станция, АЗС 3, находится в поселке Суслонгер, удаленном от центрального офиса, что делает контроль над сотрудниками более сложным. Здесь работники ощущают себя уверенно без постоянного надзора, благодаря чему наблюдается высокая вовлеченность и лояльность к организации. Месторасположение также способствовало снижению текучести кадров — коллектив, состоящий на этом объекте более 10 лет, вряд ли найдет альтернативу с аналогичной заработной платой в поселке.

В таблице 4 отчетливо видны колебания среди персонала, варьирующиеся от состояния вредительства до высокой степени вовлеченности и лояльности. В 2021 году на АЗС 13 полностью сменили состав сотрудников, так как было невозможно эффективно работать с коллективом, находящимся на уровне вредительства. Основной причиной этой ситуации стало изменение структуры управления: старших кассиров-операторов заменили на управляющих АЗС, что вызвало недовольство среди бывших сотрудников. Коллектив станции оказался не готов к переменам, что и привело к решению о полной замене состава. Смена сотрудников привела к повышению показателей лояльности и вовлеченности сотрудников.

Таблица 3.

Анализ вовлеченности за период 2021-2023 гг. сотрудников группы АЗС Управляющего 2

АЗС 4 – это сезонная автозаправочная станция, расположенная на трассе. В зимний период, когда станция сталкивается с неактивностью, особенно трудно достичь запланированных показателей. Несмотря на высокую вовлеченность сотрудников в рабочий процесс, уровень лояльности к организации снизился из-за введения новых условий расчета KPI. Если раньше показатели были общими для всего коллектива, то сейчас они стали индивидуальными, что создаёт неравные условия для заработка при стандартном графике работы.

Ситуация на АЗС 5 аналогична: это также сезонная станция с сопоставимыми трудностями, как и на АЗС 4.

По данным, представленным в таблице 5 видно, что состояние сотрудников в целом стабильное, однако резкие колебания от нелояльности до лояльности и неудовлетворенности наблюдаются на АЗС 6. В 2021 году здесь произошла смена более чем 50% персонала, и новый состав способствовал улучшению показателей вовлеченности. Смены персонала на этой станции напоминают ситуацию на АЗС 13, где коллектив не смог адаптироваться к новой структуре, возглавляемой управляющим.

АЗС 9 — удаленный объект, располагающийся в деревне Озерки. Ситуация здесь очень напоминает ту, что наблюдается на АЗС 3, поэтому показатели обеих станций довольно близки друг к другу.

Таблица 4.

Анализ вовлеченности за период 2021-2023 гг. сотрудников группы АЗС Управляющего 3

АЗС 10 находится в черте города Йошкар-Олы, в зоне с высокой проходимостью пешеходов. Это создает отличные возможности для достижения поставленных целей, что, безусловно, позитивно сказывается на заработной плате линейного персонала этой станции. Однако стиль руководства управляющего АЗС 10 заметно отличается от стиля его коллеги на АЗС 1. В этом случае наблюдается жесткий контроль. Несмотря на схожесть расположения и ситуации, другой подход к управлению приводит к тому, что сотрудники находятся в состоянии постоянного напряжения. Тем не менее, прибыль здесь значительно превышает доходы АЗС 1.

Согласно данным таблицы 6, можно проследить стабильную динамику. В 2021 году сотрудники испытывали терпение, в 2022 году их состояние улучшилось до уровня удовлетворенности, а в 2023 году они достигли уровня вовлеченности. Постепенный переход персонала на такой высокий уровень был возможен благодаря мероприятиям, которые способствовали росту вовлеченности. К числу этих мероприятий относятся проведение соревновательных конкурсов среди сотрудников, изменение системы оплаты труда и предоставление возможностей для самореализации — такие как корпоративные обучения.

Таблица 5.

Анализ вовлеченности за период 2021-2023 гг. сотрудников группы АЗС Управляющего 4

На основе проведённых исследований в течение трёх лет были реализованы меры по улучшению ситуации с персоналом АЗС. Для устранения состояния «вредительства» (красная зона) был осуществлён полный вывод старого состава работников и замена его новым; для преодоления состояния нелояльности (оранжевая зона) сотрудников перевели под другое руководство. В целях повышения терпимости и улучшения общего климата на рабочем месте изменена система оплаты труда и внедрена система ключевых показателей эффективности (KPI), что, в свою очередь, положительно сказалось на эффективности работы персонала в целом.

Таблица 6.

Градация результатов для региональной сети автозаправочных станций в Республике Марий Эл

Для интерпретации результатов проведенного исследования нужно воспользоваться градацией результатов, представленных в таблице 7. Следовательно, из данного исследования можно сделать выводы: в региональной сети автозаправочных станций в Республике Марий Эл в настоящее время индекс вовлеченности линейного персонала в бизнес-процессы равен 81 баллу, что соответствует уровню вовлеченности выше среднего, но не достигающего высокого уровня даже до минимальной его границы.

Таблица 7.

Индикаторы опросника

Анализируя результаты опроса, опираясь на таблицу 8, можно сделать следующие выводы:

• индекс по коммуникациям равен 96, что является очень высокой оценкой от линейного персонала. Этот высокий индекс свидетельствует о положительном влиянии коммуникаций на вовлеченность сотрудников в бизнес-процессы;
• индекс обеспечения ресурсами равен 83, что является достаточно высоким показателем. Это свидетельствует о том, что предоставляет необходимые ресурсы для эффективной работы и достижения результатов.;
• индекс удовлетворенности результатами равен 88, что свидетельствует о высоком уровне довольства линейного персонала своими достижениями в работе;
• индекс удовлетворенности заработной платы составил всего 62, что указывает на низкую оценку и выражает недовольство сотрудников своей заработной платой. Этот факт значительно снижает вовлеченность линейного персонала в рабочий процесс.
• индекс, оценивающий желание сотрудников рассмотреть возможность смены работы, равен 47. Хотя этот уровень ниже среднего, предпочтительнее, чтобы он был как можно ниже, поскольку это свидетельствовало бы о том, что сотрудники не испытывают необходимости в смене работодателя. В данном случае, часть сотрудников всё же задумывается о поиске новой работы, что, в свою очередь, негативно отражается на их вовлеченности;
• индекс ENPS равен 71. Хотя это не самый высокий показатель, он все же демонстрирует лояльность к фирме и определённые аспекты вовлеченности сотрудников в рабочий процесс;
• индекс тревожности на рабочем месте равен 56. Это средний показатель, однако было бы желательно, чтобы он был ниже;
• индекс по корпоративной культуре равен 61. Линейный персонал недоволен состоянием корпоративной культуры в организации, и это требует серьезного внимания.

Анализ исследования уровня вовлеченности линейного персонала показал, что основными факторами, влияющими на его среднее значение, являются неудовлетворенность уровнем заработной платы, стрессовые условия на рабочем месте и недостаточная организация корпоративной культуры. Однако, необходимо помнить, что в случае, если компания сосредоточена только на повышении вовлеченности сотрудников, существует высокий риск их профессионального выгорания. Решение этой ситуации в компании заключается в нахождении оптимального баланса между вовлеченностью и заботой о благополучии работников. Забота может проявляться, например, в создании комфортных условий работы, таких как удобное рабочее место и офис, где сотрудники будут чувствовать себя комфортно и удовлетворенными своей работой. Также важными направлениями заботы являются обеспечение безопасности и здоровья работников, а также создание условий для развития и роста профессиональных навыков. В целом, забота о благополучии сотрудников является важным аспектом успешной работы любой компании и должна быть неотъемлемой частью ее стратегии управления персоналом [8, C. 233-244].  В заключение следует отметить, что руководству региональной сети автозаправочных станций в Республике Марий Эл необходимо предпринять шаги для повышения уровня вовлеченности своих сотрудников, поскольку именно от этого зависит общий успех всей компании.