ЭФФЕКТИВНОСТЬ КОРПОРАТИВНОГО МЕНТОРСТВА: АПРОБАЦИЯ МЕТОДИКИ ОЦЕНКИ НА ПРИМЕРЕ ПАО АНК «БАШНЕФТЬ»

Аннотация. Для обеспечения исполнения персоналом корпоративных принципов, правил культуры с целью поддержания эффективного функционирования корпорации персонал должен в полной мере владеть корпоративными и требующимися профессиональными компетенциями. В статье предложена методика оценки менторства в нефтегазовой отрасли и проведена ее апробация. Данные результаты и предложенная методика позволит улучшить работу менторов во многих предприятиях.

Ключевые слова: ментор, ученик, нефтегазовая отрасль, математическая модель, оценка, персонал, менти, адаптация, анализ, метод.

В работах Перевалова О.С., Баркалов С.А., Калинина Н.Ю., Батракова Д.Н. показано, что для обучения персонала названным компетенциям удобным и эффективным методом является метод обучения на рабочем месте – менторства. В их работах был описан алгоритм проведения процедуры менторства. При этом отмечается, что соблюдение всех этапов позволит получить в итоге качественные результаты. Особое место в алгоритме процедуры менторства отводится оценке обучения персонала.  Известно, что оценивать персонал можно прямыми и косвенными оценками. Прямые непосредственно отражают достигнутые ими результаты труда, сопоставимые с целями корпорации.

В этих целях нужно ввести рейтинг среди менторов, а для этого необходимо разработать метод объективной и многосторонней оценки персонала (в данном случае менторов) на основе методов многокритериального оценивания.  Предполагается, что введение рейтинга придаст процедуре менторства соревновательный дух и тем самым повысит заинтересованность менторов в саморазвитии.  Результаты, полученные по этим методам, определяются выбором критериев оценивания. Согласно теоретическому изучению данной проблемы и практическому опыту, можно предложить следующие критерии для оценки персонала и, в частности, работы менторов (табл. 1).

Таблица 1.

Критерии оценивания менторов

Немаловажную роль в формировании итоговой оценки для каждого ментора играют шкалы измерения по критериям (табл. 2).

Таблица 2.

Рекомендуемые шкалы оценок по критериям

И последним важным фактором, влияющим на формирование итоговой оценки, являются методы обработки критериальных оценок.  Для решения этой задачи было выбрано два метода: аддитивный [1, стр. 110-112], который традиционно применяется для решения подобных задач, и метод, основанный на модели Раша оценки латентных переменных [4, стр. 288], который имеет определенные преимущества перед аддитивным методом, получил развитие совсем недавно, но уже зарекомендовал себя достаточно хорошо для оценки персонала [6].

Рассмотрим математический аппарат применения указанных методов для получения итоговой оценки работы менторов. Пусть имеется N менторов, обозначенных: А1, А2, …, АN, которых необходимо ранжировать с точки зрения качества их работы. Для оценивания менторов выбираются M критериев, обозначим их K1, K2, … KM.

 Введем матрицу , элементы которой имеют смысл частной оценки i-го ментора по j-му критерию, i = 1,2,…,N; j = 1,2,…,M.  Для получения нормализованных оценок менторов по критериям uij, будем использовать следующие формулы:

,                                                                         (1)

если критерий направлен на максимизацию, если же он направлен на минимизацию, то

                                                                        (2)

Если важности критериев ,  разные, то необходимо экспертными методами определить веса критериев . Итоговая оценка качества работы i-го ментора qi, полученная по аддитивному методу, находится как сумма его нормированных критериальных оценок, умноженных на веса:

                                                                                                        (3)

Если использовать метод, основанный на теории латентных переменных (метод ЛП), то согласно ему переменные qi образуют группу латентных переменных и кроме них вводится еще одна группа латентных переменных , , имеющих смысл меры невыполнимости оценочного критерия Kj по всему множеству менторов, то есть чем меньше данная переменная, тем в большей степени все ментори в совокупности удовлетворяют указанному критерию.  Для нахождения латентных переменных  и  согласно модели Раша, основанной на методе наименьших квадратов [5, стр. 188-197], необходимо решать оптимизационную задачу:

                                                                             (4)

Чтобы вычисленные итоговые оценки качества работы менторов можно было использовать для их материального стимулирования, рационально нормировать их так, чтобы их сумма равнялась единице:

                                                                                                     (5)

Тогда каждый ментор будет получать долю от фонда денежных средств, выделенных на стимулирование, в размере .

Модель, основанная на теории латентных переменных, согласно [2, стр. 16-19], имеет следующие преимущества перед аддитивной моделью:

– итоговые оценки менторов не зависят от свойств оценочных критериев, их формулировки и строгости-выполнимости;

– оценки менторов получаются по линейной безразмерной шкале, которую легко перевести в иные шкалы с помощью линейных преобразований;

– кроме оценок менторов удается еще провести анализ строгости (невыполнимости) оценочных критериев.

Рассмотрим апробацию разработанной методики оценки эффективности работы ментора на предприятии нефтегазового комплекса.

ПАО АНК «Башнефть» – одна из ведущих нефтегазовых компаний России с многолетней историей, развитыми технологическими процессами и значительным кадровым потенциалом. На сегодняшний день компания реализует проекты в сегментах добычи, переработки и нефтепродуктообеспечения, включающих как традиционные промыслы, так и инновационные направления, связанные с цифровизацией производственных процессов и внедрением новых стандартов корпоративного управления.

«Башнефть» уделяет особое внимание системе развития персонала: корпоративное обучение, стажировки и система внутренних наставничеств – обязательная часть программы адаптации и профессионального роста сотрудников. В условиях стабильного спроса на высококвалифицированные кадры, а также необходимости оперативного внедрения инноваций, практика менторства в «Башнефти» рассматривается как стратегический инструмент не только передачи опыта и ценностей, но и развития управленческого и производственного лидерства.

На базе предложенной методики был проведён комплексный анализ работы менторов ПАО АНК «Башнефть» в рамках корпоративной программы подготовки молодых специалистов. В качестве основы оценки использовалась матрица из 19 критериев, охватывающих профессиональные, образовательные, коммуникативные, личностные и организационные параметры деятельности ментора, а также дифференцированные шкалы по каждому критерию.

В исследовании принимали участие как ментори, так и наставляемые (менти), проходящие этап адаптации в течение 6–12 месяцев. Для объективизации результатов было организовано анкетирование (опросник по шкале эффективности менторства), экспертный анализ работы менторов со стороны руководства, количественная оценка достигнутых индикаторов адаптации (скорость вхождения в должность, текучесть кадров, уровень ошибок и производственных нарушений среди новичков).

Средние значения по основным шкалам свидетельствуют о высоком уровне результативности работы менторов:

‒ критерий профессиональной поддержки (успешность введения в должность): 4,21 из 5;

‒ коммуникативные навыки (умение слушать и мотивировать): 4,04;

‒ организационная поддержка (доступность ментора, четкость стандартов): 3,98;

‒ личностные характеристики (эмпатия, способность к развитию менти): 4,07;

‒ вовлеченность менторов в развитие корпоративной культуры: 4,09.

С точки зрения эффективности внедрения программы, показатель текучести новых сотрудников, прошедших программу менторства, снизился на 18% по сравнению с периодом до внедрения оценки, а срок полного освоения функциональных обязанностей был уменьшен на 2 недели.

По данным опроса наставляемых и аналитики внутренних расследований, выявлены области для доработки:

‒ меньшая активность менторов в вопросах построения карьерных траекторий наставляемых (3,70);

‒ недостаточно развитая практика содействия в построении профессиональных сетей контактов (3,68);

‒ слабое вовлечение некоторых менторов в вопросы work-life balance подопечных (3,61).

Рассмотрим корреляционные взаимосвязи:

‒ мотивация менторов коррелирует с успехами наставляемых (r = 0.68, p < 0.01);

‒ самооценка менти и итоговый результат адаптации зависят от качества обратной связи со стороны ментора.

Более эффективно работают менторские пары, в которых ментор не просто передает знания, но и выступает ролевой моделью профессионального поведения.

Регулярный мониторинг и прозрачность критериев оценки усилили ответственность менторов и сделали процесс более понятным для молодого персонала. Система материального стимулирования (надбавки, премии по итогам года, участие в специализированных конкурсах) дополнила моральную мотивацию, повысив вовлечённость и экспертность. «Аддитивные» и «латентные» модели сравнения позволили выявить не только лучших менторов, но и критические зоны корпоративной системы обучения, требующие корректировки: регулярный апдейт образовательных программ, подключение куратора–эксперта из HR, стандартизация чек-листов по ролям и компетенциям.

Апробация методики оценки эффективности работы менторов на примере ПАО АНК «Башнефть» подтвердила: структурированный и научно выверенный подход к анализу деятельности менторов обеспечивает устойчивое повышение качества обучения и адаптации новых сотрудников. Корпоративная модель менторства, основанная на четких критериях и прозрачной системе оценки, способствует формированию сплоченной профессиональной команды, ускоряет рост компетенций, снижает кадровые потери и поддерживает инновационный потенциал компании.

Применение комплексных инструментов оценки эффективности менторства позволяет выявлять лучшие практики и транслировать их на другие предприятия отрасли, тем самым создавая национальный стандарт кадрового развития в нефтегазовой сфере. Опыт ПАО АНК «Башнефть» демонстрирует, что современные программы менторства способны стать драйвером изменений не только для индивидуальных сотрудников, но и для корпоративной культуры в целом, формируя основу для долгосрочного успеха компании на рынке.  Методика апробации и описанные результаты могут быть тиражированы для других крупных предприятий нефтегазового комплекса, учитывая специфику корпоративной среды. Это позволяет формировать преемственную, мотивированную и высокопроизводительную рабочую силу, что особенно ценно в условиях технологических трансформаций отрасли.