Тенденции рынка труда на примере отрасли банковских услуг

В настоящий момент наблюдается спад экономики Российской Федерации, что наиболее ярко отражается в повышении уровня конкуренции среди предпринимателей, снижении спроса на производимый ими товар (услуги), росте цен на товары (услуги), увеличении потребностей населения при низкой платежеспособности (рисунок 1) – расходы превышают доходы, и т.д.

Рисунок 1. Среднедушевые доходы и расходы населения в РФ, руб./год

Однако, несмотря на кризис, многие работодатели сталкиваются с проблемой текучести кадров. Работник, только поступивший в организацию, в скором времени уходит оттуда. А так как кадры являются наиболее ценной и важной частью производственных сил общества, обеспечение устойчивости при функционировании предприятий и организаций в условиях нарастающего экономического кризиса – одна из важнейших и, одновременно, сложнейших проблем управления.

Проблема текучести присутствует в каждой компании независимо от отрасли, в которой она функционирует, поэтому идеальный уровень сменяемости персонала определяется индивидуально для каждой из этих компаний.

Как известно, каждая отрасль имеет свою специфику, и чем быстрее идет развитие этой отрасли, тем больше появляется проблем, связанных с персоналом.

Финансово-кредитная, а именно банковская сфера – одна из таких отраслей. Несмотря на то, что количество действующих банков в России за последние 10 лет сократилось более чем в 2 раза (рисунок 2), «выжившим» банкам пришлось брать всю работу на себя, в связи чем произошли следующие изменения: резко выросли процент напряженности и интенсивности труда, показатели выработки одного работника, ужесточились требования к качеству выполняемой работы как руководителями, так и ведущими специалистами и др.

Рисунок 2. Количество банков в России на 1 января каждого года в период 2010-2019гг

Но многие руководители, ожидая от сотрудников быстрых решений всех возникающих в процессе работы проблем, оригинальных идей, достижений показателей и сложных целей, а также полной самостоятельности, забывают, что для реализации всего вышеперечисленного необходимо выполнение многих других факторов (но не работниками, а их непосредственными руководителями): формирование принципа приверженности сотрудников к компании, развитие системы мотивации, гарантия постоянного развития персонала и т.д.

В настоящее время банковские учреждения ведут жесткий отбор кандидатов, предъявляя им достаточно высокие требования, что также отражается на уровне текучести. Банковская сфера является специфической. Это объясняется необходимостью своевременного мониторинга потребностей персонала для возможности разработки и внедрения программ, направленных на улучшение условий труда и повышение уровня мотивации в организации в целом [1]. Региональные банки, в попытке решения данной проблемы, пытаются разрабатывать программы и мероприятия, призванные стабилизировать и удержать ключевых сотрудников организации. Но так как для подобных нововведений нужны новые научные инструменты, процесс разработки занимается в разы больше времени, чем это предполагалось изначально.

Согласно проведенному исследованию порталом Банки.ру было выявлено, что в конце 2018г по сравнению с аналогичным периодом 2017г 28 из 50 крупнейших по активам банков намеренно сократили численность персонала, еще 13, наоборот, расширили штат, остальные 9 не предоставили никакой информации. Следует вывод: «у одних убыло, у других прибыло».

Необходимо отметить, что в лидерах оттока оказались находившиеся под санацией банки (например, Московский Областной банк, «Русский Стандарт» и др.). Средний процент по всем банкам составил 43%. Исследуя обратную ситуацию – приток работников – лидерами в данном процессе стали такие банки, как Сбербанк, «ХМБ Открытие» и др.

Банки, принявшие решение сократить штат, объясняют свое решение по-разному: одним необходимо было оптимизировать все расходы, другим – оптимизировать часть вакансий и перераспределить функции между действующими сотрудниками, третьим – сокращение численности позволило улучшить систему мотивации оставшимся сотрудникам, четвертые – просто закрыли все убыточные офисы региональной сети, но никто из них не может дать точного ответа на вопрос: «Привело ли это к ожидаемым результатам?» …

Банки, увеличившие численность работников, связывают набор персонала с развитием существующих продуктов и проектов и запуском новых.

Между тем, тенденция к сокращению персонала в течение последних нескольких лет наблюдается практически во всех банках, что, в первую очередь, связанно с кризисной ситуацией в стране: сокращение рабочих мест привело к сжатию рынка потребительского кредитования. Но не стоит забывать и о развитии дистанционного банковского обслуживания – еще одной причины оптимизации.

Для разработки мер, призванных любым способом снизить показатель текучести персонала, тем же порталом (Банки.ру) было проведено анонимное анкетированное уволившихся (уволенных) работников в одном из отделений «Россельхозбанка». Состав анкеты – 14 вопросов, количество принявших участие – 80 человек.

Больше половины опрошенных отметили, что независимо от возраста, стажа работы, занимаемой должности и других критериев выполняемый объем работы не соответствует уровню выплачиваемой заработной платы. Другие участники отмечали неудобный режим работы, что также связанно с большим объемом информации. Третья причина – неуважительное отношение руководителей к подчиненным. Четвертая – отсутствие должного внимания и возможности развиваться. Пятая – низкий уровень нематериальной мотивации.

На основании вышеизложенных причин были разработаны следующие мероприятия, призванные снизить уровень текучести персонала не только конкретно этого банка, а банковской сферы в целом:

1. Первая и самая «острая» проблема любого банка – большой объем работы. Работникам приходится осуществлять не только свои прямые обязанности, но дополнительные, которые даже могут не соответствовать их квалификации (например, кассиру, который должен осуществлять такие денежные операции, как перевод, выдача, оплата и др., приходится выполнять обязанности менеджера-операциониста, суть работы которого – работа по 4 различным направлениям: вклады, карты, кредиты и страхование). В качестве решения данной проблемы предлагается либо обучать всех сотрудников функциям тех специалистов, с которыми они находятся в тесной зависимости (кассир = менеджер-операционист), либо нанимать отдельного специалиста для выполнения этой работы на определенный срок.
2. По второй и третьей причинам предлагается разработать систему жестких штрафов для тех руководителей, которые, нарушая трудовое законодательство, обязывают работать своих подчиненных сверхурочно без их письменно согласия и идут в противовес правилам «Корпоративной культуры». При этом во всех офисах должны быть установлены камеры со звукозаписывающей функцией, чтобы в случае необходимости работник смог защитить свои права.
3. Четвертая и пятая причины – достаточно сложные, ведь для их решения не существует определенного «клише», и к каждому сотруднику необходимо уметь находить «общий язык» как с коллегами, так и с внешней аудиторией. В настоящий момент существует большое количество разнообразных тренингов и курсов, способных помочь в решении данного вопроса. В зависимости от имеющихся возможностей, это могут быть мероприятия, организованные как профессионалами и специалистами извне, так и внутренними работниками на основании множеств различных техник.

И как дополнение – было бы эффективно разработать и внедрить (а кому-то и скорректировать) систему наставничества – таким образом новому работнику будет проще «влиться» в коллектив, узнать все нюансы и познакомиться с остальными.

В заключении необходимо отметить, что и с указанными причинами и любыми другими необходимо постоянно работать: собирать статистику, данные, примеры их решений и много другое, ведь мир изменчив – один час простоя может обернуться годами провала.