Менеджмент конкурентоспособности: самодиагностика организации и ее основные элементы

Любая организация – это сложная система, функционирующая в условиях подвижной внешней среды. Недостаток информации, большое число конкурентов, совершенствование технологий, меняющиеся условия функционирования и конъюнктуры рынка – серьезные препятствия на пути к рыночному лидерству. Для того чтобы защитить себя от постоянно меняющейся, сложной и опасной внешней среды, любой организации необходимо сильное конкурентное преимущество. Согласно Дж. Дэю и Р. Венсли, сущность достижения конкурентного преимущества – это способность преобразовать превосходство в навыках и ресурсах в позиционные преимущества, которые, в свою очередь, позитивно отражаются на бизнес-результатах. Система менеджмента, направленная на достижение и поддержание конкурентных преимуществ на основе постоянной внутренней и внешней самооценки и стратегии непрерывного совершенствования формирует новую парадигму современной науки управления – менеджмент конкурентоспособности [3].

Непрерывный мониторинг всех сфер деятельности организации, прогнозирование рыночных тенденций, внесение своевременных коррективов и создание инноваций – основа менеджмента конкурентоспособности. Таким образом, такая управленческая деятельность стоится на проактивном подходе, девиз которого «мы готовы к будущему, мы и есть будущее». Очевидно, что успех этого подхода определяется качеством проводимой диагностики внешней и внутренней среды организации. Самооценка охватывает каждый аспект деятельности организации, а основное внимание направлено на выявление слабых сторон и установление причин, по которым запланированные цели не были достигнуты. Такой подход должен привести к формированию и достижению абсолютно новых, часто значительно более высоких, не доступных прежде, характеристик в деятельности.

Отдельный аспект – методология проведения самодиагностики: какие методы наиболее эффективны и как их применять на практике? Конечно, для проведения первичного анализа внутренней и внешней среды отлично подходят такие хрестоматийные инструменты, как PEST(LE)-анализ, SWOT-анализ, SNW-анализ и т.д. Зачастую, самое сложное в этих методах – поиск достоверной информации и интерпретация результатов. Часто полученные результаты носят субъективный характер. Поэтому, более объективный результат сможет дать анализ, построенный на сопоставлении двух или более объектов, например, бенчмаркинг, в основу которого могут быть положены результаты анализов внешней и внутренней среды разных компаний-конкурентов. Бенчмаркинг представляет собой способ изучения деятельности хозяйствующих субъектов, прежде всего конкурентов, с целью использования их положительного опыта в своей работе. Общий бенчмаркинг – это сравнение показателей производства и продажи продуктов данного производителя с показателями бизнеса достаточно большого количества продуцентов или продавцов аналогичного продукта [4]. Таким образом, сопоставление информации о конкурентах, истории успеха компаний-лидеров, а также информация об инновационных решениях в смежных отраслях позволят сгенерировать некую производную новаторскую идею, которая, возможно, сможет стать ярким конкурентным преимуществом компании. Такой подход позволяет идти на шаг впереди конкурентов. Сопоставительный анализ проводится по видам деятельности, подразделениям, компании в целом с целью выявления сильных и слабых сторон, установления наилучших приемов работы. Основными вопросами анализа являются: «как это делают другие?»; «почему они делают это по-другому?»; «какие условия позволяют им это делать лучше?». Однако распыление внимания менеджеров на все сферы деятельности может привести к снижению эффективности диагностики. Поэтому всегда следует расставлять приоритеты: какая область деятельности компании нуждается в изменениях больше всего? Для этих целей может быть применен анализ Парето, необходимый для ранжирования проблем и распределения приоритетов. Так отделяются «немногие критические» причины от «большинства некритических» и даже тривиальных. Анализ Парето часто называют правилом «80/20»: в любой ситуации наибольшее воздействие оказывает ограниченное число причин. Решение 20% глубинных причин может вызвать увеличение результатов на 80%. Методологию проведения анализа Парето можно представить следующим образом:

1. Необходимо организовать сбор данных по всем анализируемым факторам, относящихся к конкретному объекту или процессу (количество прибыли от одного клиента, количество разных видов претензий, число отказов изделия ха определенный период).

2. Построить таблицу, все факторы будут расположены в порядке убывания (можно посчитать накопленную сумму значений факторов, процентную долю каждого).

3. Построить столбчатый график, где каждому фактору соответствует свой определенный столбик, размер которого соответствует величине фактора.

4. Для поиска глубинных причин количественный анализ не всегда подходит, поэтому можно использовать методы анкетирования, опроса, фотографии рабочего дня и т.д. [6].

После определения проблемы, важно правильно подобрать компании для сопоставления деятельности. Подбор партнера для бенчмаркинга называется процессом STC. Название его происходит из начальных букв трех английских слов - skim, trim, cream. Первый этап - S — беглый обзор (от «to skim» – бегло прочитать, пробежать глазами), когда делают общий обзор имеющихся источников информации, а также собирают дополнительные доступные данные. Второй – Т – приведение в порядок (от «to trim» – отделывать, шлифовать, приводить в порядок), подробное описание имеющихся к этому моменту сведений. Третий этап – С – выбор лучших (от «to cream» - «снимать сливки»), выбор подходящих партнеров [1].

Когда конкуренты для подбора информации определены, наступает этап конкурентной разведки, которая предполагает сбор и анализ информации о конкурентах и деловой конкурентной среде с целью формирования и достижения конкурентных преимуществ путем использования полученного знания для принятия эффективных и качественных стратегических и важных тактических решений в бизнесе. На этом этапе аккумулируется вся та информация, которая будет необходима компании в процессе самодиагностики. Основываясь на опыте конкурентов, можно сформировать некий эталон, сравнивая с которым, нужно будет вносить коррективы в ту или иную сферу деятельности компании. Как уже было сказано выше, этап анализа полученной информации после проведения конкурентной разведки – самый сложный и ответственный. Важно понять, почему конкурентом было принято то или иное управленческое решение, к каким результатом это привело, и какие перспективы открываются. Выводы, полученные на основе синтеза полученных данных, могут помочь распознать слабые и сильные зоны конкурентов, слабые и сильные зоны компании, скорректировать конкурентную стратегию фирмы.

Таким образом, проведение самодиагностики фирмы с использованием бенчмаркетинга может выглядеть следующим образом:

1. Выявление организационных проблем и глубинных причин, лежащих в их основе (анализ Парето);

2. Поиск партнера для бенчмаркетинга (STC-метод);

3. Проведение конкурентной разведки;

4. Анализ полученной информации по каждому конкуренту, синтезирование и формирование идеального образца деятельности;

5. Сопоставление идеального образца с текущим, выявление отклонений, формулирование плана организационных изменений.

Разумеется, это лишь общая последовательность шагов, которая может дополняться и варьироваться в зависимости от целей проведения анализа. Всегда следует учитывать тот факт, что каждая организация уникальна, а значит и условия возникновения проблемы всегда разные. Поэтому помимо формальных методов решения проблем, проведения анализа или организации самодиагностики всегда нужно иметь в виду неформальные, например рабочий опыт и управленческая интуиция, а так же важно помнить о творческой составляющей, без которой не обходится ни одно хорошее управленческое решение.