Исследование мотивационных профилей сотрудников бюджетной организации

Для каждого человека существуют свои потребности, ценности, приоритеты, которые находят отражение в отношении к работе, поэтому мотивация персонала должна носить сугубо индивидуальный характер, а также быть прозрачной и понятной. Для разработки индивидуальных методов мотивации персонала используется понятие «мотивационный профиль».

Мотивационный профиль составляется посредством сопоставления значимости ряда мотивационных факторов. Такой подход предполагает, что мотивация всегда индивидуальна, но необходимость оптимизации процессов управления, экономии времени и прочих ресурсов заставляет применять методы мотивации, ориентированные на «среднего» индивида.

В основе различных типологий мотивационных профилей персонала, предлагаемых разными исследователями, как правило, лежат те или иные потребности и интересы человека. К таким потребностям могут относиться потребность в уважении, продвижении, заработке, стабильности, самореализации, власти, авторитете и т. д. Удовлетворение потребностей сотрудником осуществляется исходя из его внутренней и внешней мотивации.

С целью определения мотивационного профиля сотрудника, анализа степени мотивации сотрудников и разработки рекомендаций по ее повышению нами была проведена комплексная диагностика в одной из бюджетных организаций г. Астрахани. Участие в диагностике приняли 118 сотрудников на добровольной основе.

Мы использовали тест оценки мотивации Герчикова и тест Маслоу. Модель В.И. Герчикова разработана специально для анализа мотивации российских работников. Она учитывает отечественную специфику и многократно отработана на десятках отечественных предприятий.

Результаты диагностики персонала организации показали следующее.

 Большинство опрошенных руководителей (сотрудники, занимающие должности заместителей, начальников отделов, руководителей групп) (43%) относят себя к типу трудовой мотивации – профессионал. Для такого сотрудника важно содержание работы, возможность доказать себе и окружающим, что трудное задание ему по силам, они самостоятельны в работе и имеют развитое чувство профессионального достоинства.

Треть опрошенных руководителей (30%) отнесли себя к типу мотивации - патриот. Сотрудников этого типа убеждены в своей нужности для организации, и ради этого готовы взять на себя дополнительную работу, выйти на работу для общего дела в свой выходной, главное – почувствовать общественное признание участия в общих достижениях. Такие сотрудники незаменимы в командной работе.

Значительная часть (22%) отнесли себя к типу мотивации – инструментал. Сама работа не является для такого сотрудника сколько-нибудь значимой ценностью и рассматривается только как источник заработка и других благ, получаемых в качестве вознаграждения за труд.

Рисунок 1. Результаты анкетирования руководителей по тесту Герчикова

Хозяйственный тип мотивации присущ всего 4% из числа опрошенных руководителей. Таким образом, можно предположить, что большинство руководителей данной организации не готовы добровольно принять на себя полную ответственность за выполняемую работу. Это можно объяснить следующими причинами: в организации авторитарный стиль управления; система работы не допускает самостоятельности и инициативности.

На основании полученных результатов можно сделать следующие выводы:

1)  в коллективе большинство опрошенных специалистов относит себя к достижительной мотивации (88,5% – все респонденты и 100% – руководители);

2)  большинство опрошенных сотрудников – имеют тип мотивации – профессиональный (42% – все опрошенные респонденты и 43% – руководители);

3)  хозяйственный тип мотивации присущ единицам (1,5% от всех респондентов, 4% – руководители).

4)   избегательная мотивация присуща 11% опрошенных сотрудников (как правило, показавшие такие результаты занимают исполнительские должности, не требующие высокой квалификации). Возможно, что сотрудники еще сами не знают, что их мотивирует, или адаптация к данной организации еще не завершена.

Рисунок 2. Результаты анкетирования сотрудников по тесту Герчикова

Вторая методика, проведенная среди сотрудников, позволила определить ведущие мотивы трудовой деятельности. В ее основании лежит знаменитая теория потребностей А.Маслоу. Не все сотрудники определили важные или не важные для себя мотивы. В таблице указаны данные по тем респондентам, которые смогли выделить важность/неважность предложенных мотивов трудовой деятельности.

Таблица 1.

Ведущие мотивы трудовой деятельности сотрудников (по Маслоу)

Результаты, полученные по проведенной методике, позволяют сделать следующие выводы:

1)  Всего треть опрошенных сотрудников (33%) и четвертая часть всех опрошенных руководителей (23%) считают мотив безопасности и надежности очень важным для себя. Эта потребность является долгосрочной, и она связана с желанием иметь стабильную хорошо оплачиваемую работу, иметь достойное вознаграждение за свой труд. Только незначительная часть сотрудников (2 человека и те работники аппарата) уверена в своем будущем и не считает данную потребность важной для себя.

2)  Чувство принадлежности к обществу и востребованность считают важным для себя мотивом трудовой деятельности 22% сотрудников и 32% руководителей. Эта потребность во многом зависит от межличностных отношений, сложившихся в коллективе. Для удовлетворения потребностей такого рода наиболее эффективным может быть продуктивное использование социальной мотивации путем организации работы в группах или командах. Выполняя работу в тесной кооперации с другими, сотрудник удовлетворяет свою потребность быть востребованным, нуждым, причастным к успеху общего дела.

3)  Для многих людей главным мотивом становится мотив поиска ощущения значимости себя как личности, т.е. потребность в чувстве собственного достоинства. 25% всех сотрудников и 27% руководителей считают данную мотивацию важной для себя. Не придают ей вообще никакого значения 4% руководителей и 5% сотрудников.

4)  Потребность в саморазвитии присуща меньшинству (4% -руководители и 9% сотрудники). Есть и такие сотрудники, для кого данный мотив не играет никакой роли – 4% руководители и 3,3% сотрудники. Сотрудники, имеющие потребность в саморазвитии - это резерв руководителей, т.к. тяга к знаниям и возможности их воплотить позволит в будущем планировать развитие самой организации и всего персонала.

Разные способы поощрения и наказания в зависимости от типа трудовой мотивации помогут руководителю стимулировать эффективную работу с персоналом.

Таблица 2.

Инструменты стимулирования служащих с разными типами трудовой мотивации1

Таким образом, проведенное исследование свидетельствует о том, что большинство сотрудников мотивировано на безопасность и надежность (23% среди руководителей, 33% – среди прочих категорий опрошенных). Действительно работа в системе государственной службы дает гарантии стабильности и надежности. Кроме того, служба в государственных органах власти, всегда востребована и позитивно воспринимается обществом. Поэтому ведущим мотивом трудовой деятельности, как показало исследование, служащие считают принадлежность к обществу и востребованность (32% – руководители и 22% – другие категории респондентов).

Специалисты исследуемой организации осуществляют управленческие функции по отношению к учреждениям образования, и какую бы должность не занимал специалист, в глазах педагогов – он управленец. Позицирование себя как управленца повышает чувство собственного достоинства, что и отметили как мотив трудовой деятельности 27% – руководителей и 25% опрошенных сотрудников.

По данным исследований выигрыш организации при корректным подборе и расстановке персонала с учетом мотивации составляет 20–25% производительности труда. При организации труда знание мотивационной структуры персонала помогает лучше решать три группы вопросов: 1) формировать рабочие команды; 2) оценивать вероятности и направления перестройки «под себя» занимаемых рабочих мест различными сотрудниками; 3) оценивать вероятность соблюдения корпоративных правил трудовой и исполнительской дисциплины.

Знание мотивационной структуры помогает лучше оценивать карьерные ориентации различных групп персонала, разрабатывать и организовывать выполнение индивидуальных планов карьерного развития в соответствии с личными намерениями работников и целями организации; – выбирать формы и виды обучения и повышения квалификации персонала.

Таким образом, знание мотивационного профиля сотрудника позволяет разрабатывать персонифицированные и транспарентные программы стимулирования, направленные на изменение поведения работника, увеличение эффективности его трудовой деятельности.