Подходы к формированию конкурентной стратегии предприятия

В современных условиях жесткой конкуренции проблема повышения конкурентоспособности предприятия приобретает исключительно важное значение. Разработка стратегии повышения конкурентоспособности является не особенностью отдельных ведущих предприятий, а объективной необходимостью всех хозяйствующих субъектов, стремящихся к поступательному развитию и сохранению устойчивого положения. Необходимость быстрого реагирования и адаптации к изменяющимся рыночным условиям требует от руководства предприятия овладения современными методами и инструментами обеспечения и повышения конкурентоспособности предприятия, а также формирования его конкурентных преимуществ [2, c. 65].

Стратегия повышения конкурентоспособности предприятия представляет собой план мероприятий по получению более высокой прибыли в сравнении с конкурентами. Эффективная конкурентная стратегия позволяет повысить привлекательность предприятия для потребителей, снизить затраты на привлечение и удержание клиентов, получать более высокую норму рентабельности от продаж.

Наибольшую популярность и распространение в современных рыночных условиях получили конкурентные стратегии, предложенные американским экономистом М. Портером. Согласно методике М. Портера, выбор той или иной конкурентной стратегии предприятии зависит от типа конкурентного преимущества и размера рынка, на котором предприятие планирует функционировать [3, с. 160].

Конкурентное преимущество представляет собой определенное превосходство предприятия или его продукции над другими участниками рынка, используемое в целях укрепления рыночных позиций предприятия при выходе на планируемый уровень прибыли. М. Портер выделяет два типа конкурентных преимуществ предприятия: более низкие издержки и дифференциация.

В первом случае преимущество предприятия выражается в его способности разрабатывать, производить и продавать товар с меньшими затратами, чем конкуренты, получая таким образом большую прибыль. Дифференциация предусматривает удовлетворение особых потребностей покупателя за счет предложения отличительных особенностей товара, его уникальных потребительских свойств или послепродажного обслуживания. Дифференциация позволяет предприятию устанавливать высокие в сравнении с конкурентами цены, что при равных издержках обеспечивает большую прибыль [4, с.33].

Второй составляющей выбора конкурентной стратегии является размер рынка, на который ориентируется предприятие в пределах своей отрасли.

Как правило, определение масштаба охвата рынка сводится к двум вариантам: либо охватывать широкий круг покупателей на всем рынке, либо сосредоточиться на отдельном сегменте покупателей и рыночной нише. На основе сочетания выявленного вида конкурентного преимущества и размера рынка, на котором возможна его реализация, выбирается наиболее оптимальная стратегия повышения конкурентоспособности предприятия.

На рисунке 1 представлены виды конкурентных стратегий, выделенные М. Портером.

Рисунок 1. Матрица конкурентных стратегий по М. Портеру

Таким образом, на основе данной матрицы М. Портер выделяет 3 основных типа стратегий конкурентного поведения предприятия на рынке:

1)  Стратегия лидерства на основе низких издержек позволяет предприятию получать доходы выше средних по отрасли за счет низкой себестоимости производства и сбыта своей продукции. Лидерство в издержках характерно для крупных предприятий, выпускающих массовую стандартизированную продукцию. Применение данной стратегии оправдано при возможности экономии на масштабах производства либо при возможности выхода на меньшие затраты в долгосрочной перспективе, при использовании передовых технологий, при наличии доступа к сырью и надежным каналам распределения, а также при невозможности применения дифференцированного подхода за счет создания отличительных характеристик товара. Стратегия лидерства на основе низких издержек эффективна для предприятий, у которых высока доля потребителей, чувствительных к уровню цен.

2)  Стратегия дифференциации продукта предполагает создание предприятием уникальных свойств своего товара, имеющих важное значение для его целевой аудитории, что позволяет устанавливать на товар более высокую цену в сравнении с конкурентами.

Для эффективной реализации стратегии лидерства в продукте необходимо соблюдение следующих условий [3, c. 88]:

·     наличие у товара уникальных свойств;

·     возможность формирования репутации высокого качества товара;

·     наличие сотрудников, обладающих высокой квалификацией;

·     способность предприятия защитить свое конкурентное преимущество.

Применение данной стратегии предполагает проведение предварительного изучения спроса с целью выявления ценности и значимости тех или иных характеристик товара для различных категорий потребителей. Преимущество данной конкурентной стратегии заключается в возможности продажи продукта по более высоким ценам, чем в среднем по отрасли, избегая при этом прямой конкуренции, а также возможности повышения приверженности и лояльности потребителей к бренду. Реализация стратегии дифференциации связана с некоторыми рисками: возможно установление слишком высоких цен, вследствие чего даже уникальные свойства товара не привлекут достаточное количество покупателей; уникальные качества товара могут быть быстро скопированы предприятиями-конкурентами и реализовываться по более низким ценам.

3)  Стратегия фокусирования предполагает сосредоточение деятельности предприятия на определенной категории потребителей или конкретном сегменте рынка (рыночной нише). Данная стратегия, как правило, используется небольшими предприятиями с ограниченными ресурсами для концентрации усилий на одном или нескольких рыночных сегментах, что позволяет добиться узкой специализации деятельности, повысить эффективность удовлетворения потребностей узкой аудитории потребителей и сформировать положительный имидж среди покупателей. Стратегия фокусирования характеризуется наибольшей эффективностью в условиях насыщенного рынка, наличия сильных игроков, при высокой себестоимости производства, а также низкой конкурентоспособности предприятия по издержкам в сравнении с лидерами рынка. Предприятие, применяющее стратегию фокусирования, может сосредотачиваться как на одном, так и на нескольких рыночных сегментах.

Главным условием является наличие целевых сегментов, которые в недостаточной мере обслуживаются предприятиями-конкурентами, осуществляющими широкомасштабную деятельность и не имеющими возможности приспособиться к специфическим потребностям данного сегмента [1, c.258].

Необходимо отметить, что для повышения конкурентоспособности предприятие должно придерживаться только одной конкурентной стратегии, а не пытаться использовать все одновременно. Если предприятие не осуществляет свою деятельность по одному из рассмотренных направлений, оно может оказаться в стратегически невыгодном положении. Стремление стать лидером и на основе низких издержек, и на основе дифференциации продукции не позволит предприятию создать устойчивые конкурентные преимущества и, соответственно, повысить свою конкурентоспособность. В процессе развития предприятия конкурентные стратегии могут меняться и комбинироваться. Успешное внедрение новых видов товаров позволяет перейти к стратегии увеличения объемов продаж и расширения ассортимента выпускаемой продукции. Предприятие, обладающее новыми техническими разработками, значительными объемами финансовых ресурсов, уникальным оборудованием имеет возможность переориентироваться на стратегию дифференциации и предлагать товары с уникальными свойствами высочайшего качества по высоким ценам.

Таким образом, рассмотренные конкурентные стратегии направлены на повышение конкурентоспособности предприятия за счет соответствующих конкурентных преимуществ и служат ориентиром его будущей деятельности. По мнению большинства ученых-экономистов, опережение конкурентов по всем параметрам невозможно. В этой связи разработка стратегии повышения конкурентоспособности должна основываться на четком определении целей деятельности предприятия, его конкурентного потенциала и конкурентных преимуществ, масштабов охвата рынка и способствовать укреплению рыночных позиций предприятия.