Управление проектами венчурного предприятия. Целесообразность применения методологий проектного менеджмента в венчурных проектах

Прежде чем приступить к исследованию особенностей применения методологий проектного менеджмента в управлении венчурными проектами, необходимо определить объекты исследования, а также выявить потребность в их применении. В настоящее время существует некоторая размытость понятия венчурной компании. В общем смысле часто подразумевается компания, деятельность которой связанна с высокими финансовыми рисками, однако необходимо обозначить существенное различие между венчурными фондами и венчурными предприятиями. Венчурные фонды – это организации, инвестирующие свои средства в компании, занимающиеся разработкой и созданием изобретений или инноваций (венчурные предприятия), с целью получения в дальнейшем повешенной прибыли за рискованные вложения. Венчурные предприятия – небольшие компании, занимающиеся прикладными научными исследованиями и разработками, проектно-конструкторской деятельностью, внедрением технических нововведений, технологических новшеств. В России с 90-х годов активно развивается венчурная область бизнеса. С 1993 по 1996 годы в России было создано 11 «региональных фондов венчурного капитала», как результат переговоров на саммите Большой Семёрки в Токио. В 1997 году была создана Российская Ассоциация Венчурного Инвестирования (РАВИ), в которую вошли 10 из 11 ранее созданных венчурных фондов (не вошла Daiwa Fund). На сегодня в России присутствуют около 36 непосевных, 12 посевных и 13 иностранных венчурных фондов, самые активные из которых 500 Startups, Intel Capital, ФРИИ (Фонд Развития Интернет-Инициатив), Altair, Maxfield Capital, Life.SREDA.

Определив, что понимается под венчурными фондами и предприятиями, следующим шагом необходимо определить, что понимается под проектом, управлением проектами, «водопадными» и «гибкими» методологиями. Проект – это совокупность задач, которые связаны с достижением определенной цели (или группы целей), связанная с уникальным результатом, имеющая ограничения по времени, ресурсам и содержанию. На взгляд автора, данное определение в достаточной степени точно определяет понятие «проект» с точки зрения проектного менеджмента. Управление проектами – это совокупность мероприятий, направленных на достижение поставленных перед проектом целей при помощи методов, инструментов и стандартов проектного менеджмента. Одним из самых распространенных руководств по управлению проектами является «Руководство по управлению проектами PMBoK» (процентное соотношение применения методологий проектного управления по результатам исследования PwC представлено на Рисунке 1). Руководство PMBoK разработано Институтом управления проектами (Project Management Institute или PMI, США). Помимо данного руководства существует множество других (например, PRINCE2, P2M и др.), которые разработаны иными организациями и в других странах, однако которые объединены единой целью – упорядочить управление проектом на основе методик управления его составляющими областями. PMBoK (Project Management Book of Knowledge) – руководство, представляющее стандарты “водопадных” методологий.

Рисунок 1. Использование методологий проектного менеджмента в мире

Помимо «водопадных», существуют «гибкие» методологии управления проектами (Agile-методологии), такие как Scrum, XP, Lean и другие. Главное отличие «водопадных» методологий от «гибких» в том, что первые предусматривают последовательное движение проекта по этапам. «Гибкие» методологии направлены на разработку инкремента (отдельной части целого продукта), его доработку, сдачу, а затем переходу к следующему. «Водопадные» методологии считаются более надежными, так как они предписывают детальное документирование хода проекта, наличия ответственных по всем задачам, план проекта, однако в минусах выделяют излишнюю бюрократизацию и неповоротливость. «Гибкие» методологии направлены на быструю работу команды, при этом приоритет отдается максимальному удовлетворению потребностей заказчика и обеспечения высокого качества продукта. Несмотря на определенные теоретические преимущества «гибких» методологий, они также обладают определенными минусами. Одна из проблем такого метода работы недостаток исторической документации, когда на определённом этапе проекта может стать не ясно, были ли сделаны определенные работы и кто за них был ответственным. Без детального документирования проделанной работы, члены команды могут сделать повторные действия, либо выйти за рамки содержания проекта, что приведет либо к увеличению сроков реализации, либо к увеличению бюджета, что может поставить под сомнение успешность реализации проекта.

Исходя из того, что ключевой деятельностью венчурных предприятий является изобретение и разработка новых продуктов, внедрение инноваций, можно сделать вывод, что результат работы данных компаний уникален. Помимо этого, бюджет на данную деятельность имеет ограничение, время на разработку и запуск также ограничено (для венчурных предприятий критически важно получить результат в максимально сжатые сроки). Можно заметить, что выделенные характеристики венчурной деятельности подходят под описание проектной деятельности, а значит, теоретически, применение проектного управления должно способствовать росту количества успешных проектов венчурного предприятия. По исследованию PwC в 2012 году, проекты, в которых применялись методы проектного менеджмента, среднем на 7% успешней по пяти ключевым характеристикам, чем, те на которых не применялись (Рисунок 2). Если рассматривать в контексте проектов венчурного предприятия, то количество успешных проектов должно вырасти при внедрении проектного подхода при снижении рисков реализации проектов и увеличении их возврата на инвестиции.

Рисунок 2. Сравнение ключевых индикаторов в проектах компаний, в которых применяются методологии управления проектами, с теми, в которых не используются

Несмотря на выявленные в ходе данной работы положительные стороны внедрения проектного менеджмента на венчурном предприятии не стоит забывать о том, что целесообразность должна определяться для каждой компании в отдельности. Прохождение сотрудниками специальных курсов, тренингов и получение сертификации, внедрение ИСУП (Информационной Системы Управления Проектами) и прочих затрат на реализацию проектов менеджмента в компании может не окупиться в краткосрочном и среднесрочном периодах (около 4 лет). В большинстве случаев, это связано с продолжительной адаптацией сотрудников к нововведениям и накоплением опыта в проектном управлении.

В заключении, говоря о работе венчурных предприятий необходимо сказать, что их деятельность напрямую зависит от коммуникаций с инвесторами. Инвесторы должны получать понятные отчеты об активных проектах, их потенциальных выгодах и о том, как осваиваются их вложенные ресурсы. Проектное управление упорядочивает деятельность компании, делает её прозрачнее как для сотрудников компании, так и для инвесторов, поэтому внедрение проектного управления целесообразно и положительно повлияет на развитие венчурного предпринимательства в России.