Методология использования целевых показателей в управлении структурными подразделениями организации

Придерживаясь представления о целевых показателях программы развития, можно управлять предприятием, планировать, как должны быть достигнуты цели, а также анализировать возможные результаты всех текущих операций. Считается, что Питер Друкер (1909-2005) стал пионером в этой области. Этот немецкий экономист создал научную дисциплину из направления «менеджмент», которая мало интересовала общественность. В середине прошлого века эта область казалась многим безнадежной и не вызывала уважения к обществу. Благодаря Друкеру были разработаны базовые системы для оценки производительности. Он предложил использовать ключевые показатели для анализа целей [1].

Новая технология измерения, предложенная Друкера, предназначена для того, чтобы избежать временных ловушек, то есть ситуаций, в которых команда менеджеров полностью погружена в решение текущих проблем и проблем в ущерб задачам, которые действительно важны для достижения цели, поставленной перед компанией. Как отметил Друкер, чрезмерная вовлеченность в мелкие повседневные проблемы заставляет обратить на себя внимание. Люди забывают о том, что можно назвать приоритетным с точки зрения важности. Сегодня этот подход (слегка улучшенный) известен общественности как система KPI. Он содержит многочисленные концепции управления. Эта область была активно улучшена в последние десятилетия. Использование такой системы продуктивно дополняет классическое целевое управление и позволяет компании достичь нового уровня эффективности [3].

Автор научной дисциплины объяснил важность целей развития и указал, что только определенные аспекты управления могут влиять как на компанию, так и на оценку эффективности работы подразделений и всей компании. Важно отметить, что оценка является одной из наименее продуманных областей научного управления, которая связана с определенным риском ошибки, если этот подход необходимо применять на практике. Некоторое время назад американские исследователи организовали опрос, который показал, что более половины (около 60%) высшего руководства не считают системы, внедренные в их компаниях, эффективными и действенными в оценке результатов. В нашей стране (как подсчитали исследователи, ответственные за статистику) число этих недовольных достигает 80%. Причиной недовольства является отсутствие сильной и эффективной связи между руководством, планами, мотивирующим компонентом и фактическими результатами.

В последние годы расчет целей рассматривался как необычно близкий к мотивации сотрудников. С помощью систем KPI можно создать реально работающую систему мотивации, с помощью которой можно стимулировать сотрудников компании. Правильная настройка такой системы является гарантией справедливости, а это означает, что все сотрудники заинтересованы в наилучшем качестве рабочего процесса.

Достижение целей варьируется от случая к случаю. Все зависит от того, что используется в качестве индекса, и это в свою очередь определяется глобальными целями, поставленными перед компанией. Стратегия развития компании во многом зависит. Как правило, KPI используются для оценки эффективности работы административного и управленческого персонала компании [2].

Ключевые показатели эффективности нельзя отождествлять с ключевыми факторами успеха. Предположим, что работа персонала заключается в увеличении среднего дохода на одного клиента на 15 руб. В этом случае индекс представляет собой средний доход, а фактор является конкретным инструментом, благодаря которому достигается план. Например, можно достичь желаемого результата, переформулировав производственный процесс и запуская новые продукты. Целевые показатели отстают и опережают индексы. Первые показывают, насколько хороши результаты за определенный анализируемый период. Второй помогает отслеживать развивающуюся ситуацию в режиме реального времени, то есть в течение периода, за который готовится отчет. Основная идея использования ключевых показателей заключается в достижении запланированного завершения запланированного уровня к концу отчетного периода. Типичным представителем запаздывающих показателей является финансовый. Такая информация демонстрирует, насколько совместимы возможности предприятия и чаяния его владельца, как компания может создавать денежные потоки. В то же время отставание финансовых показателей является фактом, который не позволяет использовать эту группу информации для описания текущей эффективности в контексте отдельной группы сотрудников или юридического лица [4].

Операционные цели - это показатели, по которым можно узнать, как развиваются обстоятельства в настоящее время. Они позволяют оценить работу отделов, предприятий в целом. Некоторые дают прямую информацию, в то время как другие косвенно указывают, что такое денежные потоки и какими они будут в ближайшем будущем. Сосредоточив внимание на таких показателях, можно определить, удовлетворены ли клиенты продуктом и услугой, насколько хороши продукты, производимые компанией, насколько хорошо настроены внутренние рабочие процессы.

Цели - это элемент системы сбалансированных индексов, с помощью которой можно установить связь между причинами и последствиями. Задача внедрения такой системы - определить аспекты и показатели, важные для достижения целей. Правильно применяя KPI, можно четко сформулировать шаблоны и определить, как различные факторы влияют друг на друга. Следует помнить, что результаты каждого отдела всегда корректируют работу других подразделений предприятия. Благодаря KPI степень этого воздействия может быть наиболее четко и точно оценена.

Для оценки рыночной позиции применяется расчет индекса концентрации и индекса Херфиндаля-Хиршмана. Расчет основан на доле рынка продукции компании. Это означает, что чем больше удельный вес, тем больше влияние компании на производство и цены. Индекс может иметь значение в диапазоне от нуля до единицы. Ноль отмечает рынок совершенной конкуренции, который может существовать только в теоретических расчетах. Чем выше значение индекса, тем выше концентрация участников рынка. По квадрату можно увидеть влияние компании в больших количествах. Отметим, что риски неизбежны, когда организация работает. В то же время риск можно рассчитать по финансовым категориям, чтобы вы могли влиять на риски, используя финансовые инструменты. Управление рисками - это сочетание стратегических и финансовых методов, используемых в организации для снижения риска. Он основан на поиске и организации работы по снижению рисков в небезопасной среде. Конечной целью управления рисками является получение максимальной прибыли при оптимальном соотношении доходов и рисков.

В целом риск-менеджмент - это развитая система мер по управлению рисками. Это осуществляется на уровне стратегического и тактического правительства. Руководство по управлению рисками имеет дело с рисками, рискованными капиталовложениями и отношениями между организациями в рискованной ситуации (страхователь - страховщик, заемщик - кредитор и т. д.).