МЕТОДОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ В ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

METHODOLOGY OF PROJECT MANAGEMENT IN AN EDUCATIONAL ORGANIZATION

Anna Shapovalova

Master’s degree, Bryansk state university named after academician I. G. Petrovsky, Russia, Bryansk

Tatyana Lapyko

Research Supervisor, Candidate of Pedagogical Sciences, Associate Professor, Bryansk state university named after academician I. G. Petrovsky, Russia, Bryansk

Аннотация. В статье рассматриваются вопросы основания управления проектами в образовательной организации как нелинейного процесса, одной из концептуальных основ которого является сценическая теория социального триггера, интерпретированная М. Голдсмитом. В контексте данной методологии рассматривается организационная схема управления проектами в сфере образования, представленная в нормативных государственных документах.

Abstract. The article discusses the issues of the foundation of project management in an educational organization as a nonlinear process, one of the conceptual foundations of which is the stage theory of the social trigger, interpreted by M. Goldsmith.

In the context of this methodology, the organizational scheme of project management in the field of education, presented in regulatory state documents, is considered.

Ключевые слова: образовательная организация, проектное управление, нелинейные процессы, «организация со слабыми связями», носители базовых процессов, менеджеризация.

Keywords: еducational institution, project management, non-linear processes, “organization with weak bonds”, core processes owner, managerization.

Системные изменения, происходящие в сфере управления в образовании в последнее время, связаны в первую очередь с внедрением принципов и механизмов управления проектами. Это означает, что роль проектной деятельности резко возрастает. На этой основе строятся профессиональные взаимодействия менеджеров современной образовательной организации. Получается, что управлять проектами и с помощью проектов - значит управлять профессиональными знаниями менеджеров, обладающих соответствующими проектными компетенциями. А проектная деятельность осуществляется в проектных командах, для создания которых необходимы объективные критерии. Мы предположили, что это и есть "сильные" профессиональные знания менеджеров образовательных организаций.

Кроме того, специфика управления знаниями менеджеров в образовательной организации определяется тем фактом, что любая образовательная организация - это организация со "слабыми связями". Это, с нашей точки зрения, является основой системы внутренних предпосылок для внедрения управления проектами, соответствующих изменениям в организационной философии. Речь идет о слабых связях между основными процессами (преподавание, преподавание, научная, инновационная, социальная деятельность и т.д.). В этих организациях, как известно из теории управления, которые находятся в состоянии перманентного кризиса, с очень высокой степенью устойчивости к системным изменениям. Это связано с тем, что слабые связи подразумевают разную степень влияния, оказываемого на разные части системы в контексте внешних изменений, и, как следствие, неравномерное прохождение управленческих сигналов внутри организации.

То есть мы можем констатировать существование парадокса, определяющего суть процесса развития образовательных систем: чем слабее связи между основными процессами в организации, тем выше степень ее устойчивости во время кризиса. Но такая организация, как правило, плохо управляется из единого центра, с помощью простого изменения нормативных актов.

Мы считаем, что повысить управляемость такой системой можно только в рамках матричной схемы, которая основана на проектах, создающих горизонтальное пространство управления. Таким образом, мы предлагаем следующий парадокс в качестве основной управленческой гипотезы исследования, представленного в статье: адекватным подходом к управлению организацией со слабыми связями может быть проектный подход, инструментом реализации которого является работа проектных команд, сформированных из менеджеров, обладающих сильными знаниями. И еще кое-что. В "нормальной" организации - организации с прочными связями (фирма, предприятие) сигнал управления может одновременно изменить характер всех основных процессов и поведение организации в целом. Такие организации являются "линейными" в управленческом смысле. "Выход" определяется "Входом".

Мы предполагаем, что в университете, школе, детском саду и т.д. должна наблюдаться иная картина. – "Выход", который определяется результатами синтеза системы, в ходе которого преобразуется входная управляющая информация. В контексте вышесказанного проектная деятельность - это процессы преобразования управленческой информации, происходящие в "Черном ящике". И в этом смысле управление проектами образовательной организации является нелинейным.

Более того, можно предположить, что управление проектами в образовательной организации поможет смягчить негативные последствия попыток контролировать базовые процессы с помощью периферийных. Речь идет о широко распространенном в настоящее время так называемом процессе "менеджеризации" жизни образовательных организаций. В ходе этого процесса происходит сужение предметной базы управления. Все решения, определяющие процесс разработки, принимаются менеджерами, которые, не являясь владельцами основных процессов, пытаются изменить их содержание исключительно с помощью внешних воздействий (формальных регламентов). То есть они пытаются линейно влиять на нелинейные процессы, что приводит к оппортунистическому поведению носителей основных процессов - преподавателей и студентов. Такое поведение приводит к имитации и саботажу исполнения этих правил.

Очевидно, что преодолеть "оппортунизм" носителей базовых процессов в образовательной организации можно только путем включения преподавателей и студентов в процесс принятия управленческих решений, реализуемых в ходе деятельности команд управления проектами. Включение владельцев основных процессов в управление позволит определить управленческие процессы как таковые, сбалансировать процедурную структуру образовательной организации. Речь идет о превращении системы управления в образовательной организации в безусловный триггер устойчивого развития.

Кстати, применение теории стадий социокультурного триггера позволяет использовать это понятие не только как метафору (антитезу определению "барьер"), но и как реальный инструмент исследования. М. Голдсмит рассматривает социокультурный триггер как процесс, предполагающий единство трех стадий - реакции, осознания, действия. Проектная практика управленческих команд образовательных организаций демонстрирует совпадение первичного цикла принятия и реализации управленческого решения в процессе генерации, разработки и реализации инновационного проекта, как "внутреннего", так и "внешнего", с вышеупомянутым базовым циклом социокультурного триггера.

Образовательная организация, которая берет на себя ответственность готовить к жизни людей, базовой личностной и, одновременно, профессиональной компетентностью которых является максимальная свобода выбора образовательного пути в контексте непрерывного образования, сама должна быть компетентной в этом. А это значит, что люди, ее составляющие, должны быть также свободны в подобном выборе. Организация создает такие условия для их жизнедеятельности, чтобы их устремления, основанные на персональных ценностях, могли реализоваться в максимально возможной степени. Поэтому, в любом случае, современная образовательная организация - не учреждение, созданное некой внешней силой (учредителем) для реализации собственных интересов, подчас имеющих весьма отдаленное сходство с интересами персонала. В контексте нашего исследования можно предположить, что прообразом таких образовательных организаций могут являться модели «циркулярных организаций» Р. Акоффа и «мультиразумной организации», разработанной его учеником Д. Гараедаги .

Основной структурной особенностью циркулярной организации является наличие органа управления, представляющего собой группу людей, составленную из членов ее локальной области. Каждый наделенный властными полномочиями    сотрудник, обязательно является членом органа управления. Каждый орган управления, за исключением двух, находящихся на самом верхнем и самом нижнем уровне иерархии, имеет минимальное количество членов: руководителя данного органа, его прямого начальника и его непосредственного подчиненного. Численность каждого органа управления, в случае необходимости, может увеличиваться как за счет членов организации, так и внешних участников, до тех пор, пока это способствует повышению представительства основных заинтересованных групп. Число представителей не должно превышать число подчиненных, за счет этого обеспечивается большинство последних.

Органы управления на самом нижнем уровне иерархической организации должны включать в себя всех подчиненных. Если их число оказывается слишком большим для одного органа управления, они должны подразделяться на несколько полуавтономных рабочих групп. Каждая из таких групп выбирает лидера, поддерживающего отношения с менеджером нижнего уровня. Этот лидер также имеет свой орган управления, в который входят он сам, менеджер самого нижнего уровня и все члены группы.

Очевидно, что концепция Р. Акоффа – синтез иерархической и матричной управленческих структур, линейной и нелинейной управленческих схем.

Сущность организационной теории Д. Гараедаги - описание  процесса жизнедеятельности организаций как «мультиразумных систем», элементы которой способны (правомочны) делать выбор. Критическим параметром является цель. Объект является целеустремленным, если он может производить: один и тот же результат различными способами в неизменной среде; различные результаты в той же или иной среде. Совместить интересы целеустремленных элементов друг с другом и с целым – вот главная задача системы. В отличие от машин, части которых достаточно объединить в единое целое всего один раз, для организаций процесс интеграции – вечная проблема и непрекращающаяся борьба. Цель организации – обслуживание интересов ее участников при одновременном удовлетворении потребностей внешней среды. Эффективность организации, зависит не столько от управления действиями ее членов, сколько от управления их взаимодействиями. Участники могут сотрудничать в одном направлении, соревноваться в другом и конфликтовать по поводу третьего – и все это одновременно.

Завершая разговор о системе внутренних предпосылок внедрения идеологии проектного управления в образование, подчеркнем главное, с нашей точки зрения – системная философия организационного развития Р. Акоффа и Д. Гараедаги адекватна нелинейной природе образовательной организации как организации со слабыми связями, и, следовательно, методологии проектного управления. Далее следует обозначить изменение внешних условий внедрения проектного управления в деятельность образовательных организаций. – «Проектное управление» - это новая идеология управления образованием в России. Идеология, принятая на государственном уровне. – Постановление Правительства РФ от 15.10.2016 № 1050 «Об организации проектной деятельности в Правительстве Российской Федерации» утвердило регламент осуществления проектного управления на уровне Правительства, определив, что  

«Проект - комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленных на достижение уникальных результатов [2] (выделим эти слова – О.П.) в условиях временных и ресурсных ограничений». Постановлением Правительства от 12 октября 2017 года № 1242 «О разработке, реализации и оценке эффективности отдельных государственных программ Российской Федерации» [3] определены правила разработки стратегических документов, реализацию которых предполагается осуществлять в проектном режиме, и названы пять отраслей, где управление развитием будет осуществляться с помощью госпрограмм, построенных на проектных принципах.

Постановлением Правительства от 26 декабря 2017 года № 1642 принята государственная программа Российской Федерации «Развитие образования», сама структура которой предполагает запуск механизма проектного управления [4]. Отметим также доклад Центра стратегических разработок, возглавляемого А.Л. Кудриным и Высшей школы экономики, в лице Я.И. Кузьминова и И.Д. Фрумина, «Двенадцать решений для нового образования». В нем, в частности, обозначены те дополнительные возможности, которые может приобрести любая образовательная организация, активно включившаяся в реализацию различных проектных решений.

Однако, вполне допускаем, что смысл сказанного пока не до конца ясен, даже для весьма вдумчивого руководителя. На самом деле, в указанных документах нет сколько – нибудь подробного описания действия проектных механизмов, тем более, предполагающих включение школы или иной образовательной организации в процесс реализации «проектной политики».

Попытаемся интерпретировать новые возможности школы в контексте внедрения идеологии проектного управления. Они в свернутом виде обозначены в перечисленных выше документах.

Итак, каким образом это может выглядеть в реальной практике. В действующей госпрограмме «Развитие образования…» имеются (в отличие от прошлой) весьма четко обозначенные цели, снабженные количественными индикаторами по каждому году. Например, для достижения цели онлайн – образования, необходимо увеличить количество школьников, включенных в онлайн в течение 2018 – 2025 гг. в 10 раз; с 600 тыс. сейчас до 6 млн. в 2025 году. Не трудно предугадать, что уже со следующего года органы управления начнут контролировать процесс достижения «контрольных цифр» на уровне школ. Можно также предположить, что ресурсов, выделяемых в рамках государственного задания на организацию и проведение в жизнь этого «информационного взрыва», школам либо не будет хватать, либо, даже если их и хватит, чтобы начать, то уж на бурное развитие ресурсов в достатке может и не оказаться. – Госзадание вряд ли   сможет   обеспечить   лидерский   прорыв, «оседлание гребня волны» и т.п. И вот здесь должен включиться механизм проектного управления. В связи с этим необходимо отметить, что и проектное управление – это всегда инициатива «снизу», «окрашенная» ценностями организации и ее руководителя. Это, с одной стороны, а  с другой, государство приняв ценности проектного управления, протягивает руку школе и ее руководителю, как бы говоря: «Цели мы для Вас установили, но определение формата и характера процесса их достижения остается за Вами». «Что» надо сделать, определено нормативно, но «как» это сделать – решит директор - лидер со своей командой. И для реализации этого «пути навстречу друг другу», госпрограммой предусмотрен совершенно конкретный механизм. Стоит обратить внимание на «Приложения», которые содержатся в тексте госпрограммы. Большинство из них посвящены правилам получения регионами из федерального бюджета дополнительных субсидий на реализацию тех или иных, наиболее актуальных, с точки зрения Федерального  Правительства,  направлений         развития отечественного образования. В качестве примеров можно привести следующие «Приложения»:

- Приложение № 7 – субсидии на реализацию мероприятий по повышению качества образования в школах с низкими образовательными результатами…

- Приложение № 8 – субсидии … на поддержку сетевых методических объединений… -  Приложение № 10 – субсидии на обеспечение доступности дополнительных общеобразовательных программ естественно – научной и технической направленности…

Одновременно в госпрограмме имеется также описание правил, соответствие которым позволит юридическому лицу (школе и любой другой образовательной организации, в первую очередь) участвовать и выигрывать грантовые конкурсы федерального и регионального уровней, проводимые, в том числе, в рамках средств, полученных регионами в качестве указанных субсидий.

Все это позволяет говорить о том, что, впервые со времен ПНПО в образовании появляются реальные федеральные деньги на развитие. Причем, их объем достаточно велик – не менее 10% средств федерального бюджета, выделяемых на реализацию госпрограммы (более 400 млрд. руб.). Кстати сказать, в упомянутом выше докладе «Двенадцать решений для нового образования», например, при описании проекта «Школа цифрового века», аргументированно показано, какие гранты можно предложить выиграть активным и компетентным субъектам. Только на разработку массовых онлайн – курсов не менее 200 грантов, плюс на их ежегодное обновление – не менее 1200 (200х6 лет) грантов. Кроме того, 1000 школ могут получить гранты на апробацию платформ для онлайн – образования. А разработка массовых онлайн – курсов по силам хорошо подготовленным проектным командам некоторых школ, особенно в режиме сетевых партнерских взаимодействий.

Заключительным на сегодняшний день аккордом в «проектной политике» государства в отношении образования является Национальный Проект «Развитие образования», разработанный во исполнение Указа Президента от 7 мая 2018 года, № 204 [1], и предварительно одобренный Президиумом Совета по стратегическому развитию и приоритетным проектам при Президенте РФ. Можно предположить преемственность в ходе реализации девяти федеральных проектов, составляющих Национальный Проект, обозначенных выше проектных механизмов, определенных в действующей Госпрограмме «Развитие  образования в Российской Федерации».

Таким образом, директор, который хочет помочь своей школе добиться формального и неформального лидерства в сообществе, позволить ей иметь достаточно средств для проектного творчества, директор, который хочет обеспечить своему коллективу достойную и интересную профессиональную жизнь, почувствовать себя более свободным в принятии решений и повысить уровень доверия межу людьми школы – такой директор не может стоять в стороне от процесса создания в своей образовательной организации инфраструктуры проектного управления, основой которой является проектный офис. Обсуждение        моделей     проектной инфраструктуры и функционала проектного офиса – тема отдельной работы, поэтому, заключая данную статью, отметим основное. С нашей точки зрения, проектный офис в образовательной организации - это, прежде всего, не структурное подразделение, а направление управленческой деятельности, в рамках которого необходимо реализовать пять основных функций:

• отслеживание проектных регламентов на федеральном и региональном уровнях;
• отслеживание проектных   инициатив «сверху» в рамках федеральной и региональной проектных матриц, включающих федеральные проекты, региональные проектные инициативы и направления их реализации;
• выдвижение    проектных     инициатив «снизу» и формирование «портфеля проектов» образовательной организации;
• подготовка внутриорганизационных проектных команд по направлениям федеральной и региональной проектных матриц, действующих, в том числе, на сетевой основе;
• разработка и реализация механизма диссеминации проектных продуктов и результатов предпроектных изысканий.