МОДЕРНИЗАЦИЯ ИНСТРУМЕНТОВ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ: ОТ ТРАДИЦИОННЫХ МЕТОДОВ К ГИБКИМ ПОДХОДАМ AGILE

MODERNIZATION OF PROJECT MANAGEMENT TOOLS: FROM TRADITIONAL METHODS TO AGILE APPROACHES

Yana Tuigunova

Master’s student, Kuban State University, Russia, Krasnodar

Аннотация. Статья посвящена анализу процесса модернизации инструментов управления проектами в контексте перехода от традиционных методов к гибким подходам Agile. В статье рассматриваются ключевые различия между традиционными и Agile-методологиями, их влияние на эффективность управления проектами и адаптацию команд к изменяющимся условиям.

Abstract. The article analyzes the process of modernization of project management tools in the context of the transition from traditional methods to Agile approaches. The article examines the key differences between traditional and Agile methodologies, their impact on the effectiveness of project management and the adaptation of teams to changing conditions.

Ключевые слова: менеджмент, управление проектами, инструменты управления проектами, традиционный метод управления проектами, гибкая методология Agile.

Keywords: management, project management, project management tools, traditional project management method, flexible Agile methodology.

Управление проектами – это управление всеми ресурсами, задачами и целями, необходимыми для завершения проекта. Оно помогает командам оставаться организованными и сосредоточенными на своих целях, а также позволяет более эффективно использовать ресурсы и помогает обеспечить соблюдение сроков реализации проекта [1]. Существует два основных подхода к управлению проектами: традиционный и гибкий. За последние десятилетия гибкие методологии стали оспаривать традиционный подход, что важно для руководителей, стремящихся оптимизировать стратегии выполнения проектов.

Традиционное управление проектами, часто называемое методом водопада (Waterfall), возникло в таких отраслях, как строительство и производство. Этот подход появился в середине 20 века как структурированный способ управления крупными проектами с четко определенными результатами, например, при строительстве моста. В таких проектах были заранее определены цели, строгие требования (сейсмическая безопасность, устойчивость к ветру) и четкие чертежи. Ключевые характеристики традиционного подхода включают линейные, последовательные этапы, тщательное планирование, жесткие процессы управления изменениями и иерархические структуры команд. Традиционные методологии долгое время были основой выполнения проектов, так как они обеспечивали стабильность и контроль, особенно в крупных и сложных проектах. Понимание этих принципов необходимо для оценки различий между традиционным и гибким подходами в управлении проектами [2]. Каскадная модель является наиболее известным представлением традиционного управления проектами. Она иллюстрирует последовательный поток фаз проекта, где каждый этап должен быть завершен, прежде чем переходить к следующему. Типичными фазами каскадной модели являются: сбор требований, дизайн, внедрение, тестирование, развертывание, техническое обслуживание.

Рисунок 1. Каскадная модель управления проектами (Составлен автором)

Эта модель обеспечивает четкую, легкую для понимания структуру выполнения проекта, что делает ее особенно подходящей для проектов с четко определенными требованиями и минимальными ожидаемыми изменениями [2].

Традиционное управление проектами опирается на четкую иерархию и распределение ролей. Основные должности включают: спонсор проекта, руководитель проекта, руководители групп, члены команды. Такая структура обеспечивает четкие линии связи и подотчетности на протяжении всего проекта.

В конце 20 века индустрия разработки программного обеспечения (ПО) столкнулась с ограничениями традиционного управления проектами. Меняющийся технологический ландшафт и растущие потребности клиентов требовали более гибкого подхода. Это привело к рождению гибких методологий, кульминацией которых стала публикация манифеста Agile в 2001 г. [4].

Гибкое управление проектами внедряет ключевые принципы: итеративную разработку, постоянную обратную связь с клиентами, адаптивное планирование и самоорганизующиеся команды. Изначально ориентированный на разработку ПО, этот подход быстро стал популярным в различных отраслях благодаря своей гибкости в условиях неопределенности. Сегодня в управлении проектами сосуществуют как традиционные, так и гибкие методологии, и организации понимают, что выбор между ними не всегда однозначен.

Гибкий манифест, опубликованный в 2001 г., заложил основу для гибкого управления проектами. В нем подчеркиваются четыре ключевые ценности:

1. Люди и взаимодействие в процессах и инструментах
2. Работа с программным обеспечением над всеобъемлющей документацией
3. Сотрудничество с заказчиком при согласовании контракта
4. Реагирование на изменения, а не следование плану

Эти ценности подчеркивают фундаментальную разницу между традиционным и гибким подходами к управлению проектами. В то время как традиционные методы отдают приоритет структуре и документации, Аgile фокусируется на гибкости, совместной работе и быстром получении ценности.

Гибкое управление проектами способствует развитию самоорганизующихся команд с межфункциональными возможностями. Основные роли в таких командах включают: владелец продукта, Scrum Master, команда разработчиков. Для реализации гибких принципов на практике используются фреймворки, такие как Scrum и Канбан. Scrum делит работу на короткие спринты (2-4 недели) с ежедневными совещаниями и регулярными обзорами. Канбан – визуальная система, фокусирующаяся на ограничении незавершенного производства и оптимизации потока работ.

Рисунок 2. Сравнительная характеристика гибких методов Scrum и Канбан [3]

В отличие от иерархической структуры традиционного управления проектами, гибкие команды обычно однородны, работают совместно и делают акцент на общей ответственности и быстром принятии решений. Гибкие методологии обладают рядом преимуществ: гибкость, ориентация на клиента, скорость вывода продукта на рынок, повышенный моральный дух команды.

Примером успешного перехода от традиционного управления к Agile является Сбербанк. В начале 2010-х годов, столкнувшись с растущими требованиями цифровой трансформации и конкуренцией со стороны финтех-стартапов, банк начал реорганизацию. Под руководством Германа Грефа были созданы кросс-функциональные команды, внедрены Scrum и Kanban, появились роли Product Owner и Scrum Master, а также активная культура обратной связи и улучшений. Agile внедрили не только в IT, но и в юридических, HR и маркетинговых отделах. Это позволило Сберу быстрее запускать продукты, адаптироваться к изменениям на рынке и создавать цифровые сервисы, укрепив лидерство в области финансовых решений в России. Выбор между гибкими и традиционными методами зависит от факторов, таких как сложность проекта, динамика команды и организационная культура. При сравнении этих подходов важно учитывать ключевые различия в выполнении проектов. В таблице ниже приведены основные различия между традиционными и гибкими методологиями.

Таблица 1.

Различия традиционного подхода и гибкой методологии Agile (Составлено автором).

Продолжение табл. 1

Таким образом, сравнивая гибкое и традиционное управление проектами, важно понимать, что универсального решения нет. Успех проекта зависит от выбора методологии, соответствующей его характеристикам и контексту. Нужно учитывать размер и сложность проекта, временные и бюджетные ограничения, участие заинтересованных сторон, опыт команды, организационную культуру и нормативные требования [2].