Инструменты совершенствования управления бизнес-процессами организации

Управление бизнес-процессами организации предполагает их постоянное улучшение и оптимизацию, в связи с чем, инструментами процессного управления являются подходы и методы их совершенствования.

Обобщая современные подходы к управлению выделим два основных направления совершенствования: [1;320c]

·      поэтапный, не требующий значительных единовременных ресурсных вложений;

·      единовременный, предполагающий кардинальную смену целевого ориентира.

Учитывая различие в необходимо ресурсном обеспечении для их исполнения, оба подхода объединяют направления их непосредственной реализации - выявление дублирования функций, узких мест, затратных центров, качества отдельных операций, отсутствующей информации, возможности автоматизации и управления качеством.

Однако, если поэтапный подход имеет цель совершенствования отдельных фрагментов организационной структуры и приведение ее к общеустановленному единому стандартизированному качеству, то кардинальный подход предполагает исследование и соответствующий анализ всего процесса хозяйственной деятельности в общей совокупности задействованных операционных механизмов.

Целевое достижение в данном случае осуществляется как правило унифицированной методологической и инструментальной базой, к которой относятся:

·      методика быстрого анализа решения (FAST);

При использовании данного метода осуществляется анализ отдельно выбранного процесса для последующей выработки возможных перспективных вариантов его совершенствования.

Непосредственный анализ осуществляется группой специалистов в рамках совещательных встреч.

При этом, выработанное такой группой решение рассматривается руководством компании, которое принимает итоговое решение о внедрении выбранного метода совершенствования либо о необходимости дополнительной проработки вопроса.

Отметим также, что основой данного метода является личностное интуитивное восприятие проблематики экспертной группой.

Таким образом, к преимуществам методики быстрого анализа можно отнести низкие ресурсные издержки, ориентацию заказчика на ожидаемый результат, а также возможность корректировки направления развития анализируемого процесса со стороны наблюдателя – в данном случае руководства компании.

Учитывая обозначенную преимущественную сферу, недостаток выбранного метода заключается в его узкой локализации и субъективизме.

·      бенчмаркинг;

Данный метод представляет собой сопоставление и сравнение анализируемой организационной структуры с выбранным шаблонным предприятием, отвечающим заданным эталонным значениям для последующего выявления существующих причин, влияющих отклонение от установленных индикативных характеристик.

В данном случае преимуществом метода является не только низкая ресурсозатратность на его реализацию, но и сравнительно низкие временные издержки.

При этом к недостаткам метода относится существенный шанс наличия в выбранном сравнительном предприятии невыявленной проблематики.

·      перепроектирование процесса;

Данная методология как правило применима к достаточно успешным действующим бизнес-процессам, требующим незначительной корректировке в ближайшей перспективе, на основе специально разработанной для этих целей модели имитации.

Учитывая обозначенный функционал, методология перепроектирования применима в большинстве случаев осуществляемого совершенствования, а возможность ее осуществления в совокупности с прочими методами позволяет достичь максимально оптимальных результатов.

Таким образом, единственным недостатком перепроектирования является отсутствие фактической смены содержательной части процесса.

·      инжиниринг процесса;

Метод инжининиринга бизнес-процессов относится к вновь созданным организационным структурам за счет своей сущности, отражающейся в названии и подразумевающей проектирование осуществляемой хозяйственной деятельности.

При использовании метода немаловажным является факт выбора перспективной модели управления, в зависимости от которой будет построен процесс, например, стрессное управление, либо функциональное.

·      реинжиниринг процесса.

Данный метод является наиболее радикальным среди рассмотренных выше и предполагает соответствующий анализ и переработку рабочих процессов с целью оптимизации и автоматизации поставленных задач.

Концепция метода была впервые представлена в статье Harvard Business Review в конце Майкла Хаммера 1990 года и получила повышенное внимание несколько лет спустя, когда Хаммер и Джеймс Чампи опубликовали свой труд «Реинжиниринг корпорации».

Авторы выдвинули идею о необходимости радикальной перестройки и реорганизации пред­приятия для снижения издержек, и повышения качества обслуживания, и что информа­ционные технологии являются ключевым фактором, способствующим этому радикальному изменению.

Хаммер и Чампи предложили семь принципов реинжиниринга для оптимизации рабочего процесса и, тем самым, для достижения значительных уровней улучшения качества, управления временем, скорости и прибыльности:

·      организовывать вокруг результатов, а не задач.

·      определить все процессы в организации и их приоритетность в порядке срочности реорганизации.

·      включить работу по обработке информации в текущую деятельность, которая производит информацию.

·      рассматривать географически распределенные ресурсы так, как будто они централизованы.

·      связывать параллельные действия в рабочем процессе, без интегрирования их результатов.

·      поместить точку принятия решения, где выполняется работа, и установить контроль над процессом.

·      выделить информацию один раз и у источника.

Таким образом, представлены шесть основных постулатов, объединяющих подход к управлению, основанному на данных, который направлен на улучшение качества путем измерения количества дефектов в процессе и систематического устранения их до тех пор, пока показатель количества дефектов не будет как можно ближе к нулевой отметке.

Реализация метода предполагает соответствующую этапность:

·      разработка эталона в соответствии с выбранными целевыми стратегическими ориентирами;

·      анализ действующего процесса;

·      разработка перспективного процесса и его последующее внедрение.