Зарубежная практика оценки персонала

Аннотация. В статье представлен сравнительный анализ методов оценки персонала. Проанализирован зарубежный опыт в системе оценки персонала в таких странах, как Германия, Франция, Великобритания, Япония и США.

Ключевые слова: Оценка персонала, зарубежный опыт, методы оценки персонала.

Оценка персонала это важнейший инструмент управления работниками, начиная с приема на работу и до завершения карьеры. Он является одним из главных ресурсов организации. От того, насколько грамотно происходит управление данным ресурсом, от того как именно проведена подготовка к оценке, сама процедура оценки и как внедрены ее результаты, зависят форма и содержание действий персонала в данной организации, а значит, и конкурентоспособность компании на рынке.

В зарубежной практике понятия оценки и аттестации персонала представляют, как подведение итогов работы сотрудника по окончании трудового контракта, оценка результатов деятельности за этот период.

Оценка персонала западных компаний осуществляется с целью отбора «основного ядра» фирмы, способствующего ее развитию и эффективному функционированию. Безусловно, основным элементом оценки выступает формальный уровень знаний, умений и навыков, а также анкетные данные. Ключевыми направлениями оценки являются оценка результатов труда и оценка деловых и личных качеств, которые повлияли на эти результаты. Также оценке подвергаются потенциал работников и уровень их мотивации.

Таблица 1.

Критерии оценки персонала, применяемые в зарубежных странах

Рассмотрим подробнее.

Впервые именно американские корпорации сформировали рабочие группы психологов, которые анализировали действия сотрудников помимо их трудовой функции. Западные компании пришли к выводу, что оценка результатов трудовой деятельности недостаточное условие для принятия грамотных кадровых решений, также большую роль играет оценка деловых и личных качеств сотрудника. Организации стремятся определить, как универсальные критерии для оценки результативности труда, так и сформировать индивидуально значимые качества для отдельных групп работников. Формализованные методы деловой оценки персонала впервые появились в начале 20 века в США. В 1960-1970-х годах стала известна популярная методика «Management by Objectives», известная как «Управление по целям», которая позволяла оценить личные достижения отдельно взятого сотрудника за определенный период времени, обычно за год. В 1970-х годах эта методика признана универсальным способом оценки персонала. В 1980-х годы появилась новая методика «Performance management» или «Управление результативностью». Данная методика позволила оценить не только результат, но и то, какими способами он достигнут, а именно личностные качества сотрудника, что, несомненно, может послужить важнейшим элементом прогнозирования профессионального развития сотрудника организации и развития его карьеры. В 1980-1990-х годах создается методика «360 градусов», которая предполагает опрос людей рабочего окружения, что позволяет повысить объективность оценки персонала.

В это же время на Западе находят свое применение ассессмент - центры (Assessment Center), позволяющие комплексно оценить персонал на основе разработанных компетенций. Впрочем, современными являются психологические методы оценки работников, акцент в такой оценке специалисты по управлению персоналом делают не на результатах и эффективности работы, а на трудовой потенциал сотрудника, социально - психологических особенностях, но такие методы имеют свои недостатки, т.к. дают оценку отдельных особенностей сотрудника и не позволяют оценить личность в целом. В таком случае необходимо психологические методы оценки дополнять экспертными методами.

На данный момент все способы оценки персонала используются в западных компаниях и подразумевают регламентацию и формализацию этапов, оценочных форм.

При аттестации используются аттестационные характеристики, отражающие профессионально важные качества, личностные особенности и управленческие навыки, что позволяет наиболее полно оценить системность деятельности аттестуемого. В частности, американские специалисты выдвигают требования к аттестации, в которых присутствуют схемы аттестации, формы служебных характеристик, признаки, по которым осуществляется оценка. Подобные схемы исследования персонала можно осуществлять с помощью опросов и оценочных центров (ассессмент-центров), также популярными являются нетрадиционные методы: графология и физиогномика. Прежде всего, оценочные центры в США выполняют ряд задач, а именно:

• осуществляют отбор кандидатов на работу, выявляя потенциал сотрудников для дальнейшего продвижения;
• определяют необходимость в обучении и повышении квалификации.

Оценочные центры отвечают принципам, которые позволяют повысить точность и достоверность оценки:

• создание системы оценки под конкретную проблему в организации;
• устанавливается соответствие с особенностями и философией организации;
• производится оценка реального поведения оцениваемого;
• оценка осуществляется несколькими независимыми экспертами.

Западные компании обладают достаточно богатым опытом оценки, в основном опираясь на оценку результативности труда, которая имеет ряд особенностей, к примеру, основными факторами оценки персонала в США выступают: характер задач, выполняемых работником, соблюдение государственных ограничений, следование нормативно-правовой базе, стиль руководства в компании, а также личное отношение оценщика к работнику, подлежащему оценке. В оценке работников компаний США приоритетом пользуются критерии: качество выполняемой работы, объем работы, знание специфики деятельности, степень вовлеченности. Среди личных качеств оценивают инициативность, коммуникативность, надежность, необходимость контролировать результаты деятельности.

В компаниях США оценка персонала проводится чаще, чем раз в полгода, реализует эту процедуру менеджер - управляющий, а также свои коррективы могут вносить: комитет из нескольких контролеров, что позволяет достичь высокой степени объективности; коллеги и подчиненные оцениваемого, также применяется самооценка, как метод развития самоанализа у работника.

Соответственно, целью такой оценки является выявление потенциала работника, возможности личного развития. Методы оценки различаются в зависимости от характера проведения этой оценки, если необходимо вовлечь самого работника, то наиболее подходящим методом будет групповая дискуссия, тест, центр оценки. В данном случае мнение непосредственного руководства не имеет большой ценности. Если брать в основу только мнение руководства, без применения других методов, что с экономической стороны выгодно, оценка потеряет точность и объективность. Непрерывная оценка деловых качеств достаточно эффективна, но требует больших затрат времени, поэтому на практике применяют комбинированные методы оценки. Наиболее часто в США пользуются методом графической шкалы рейтинга, широко распространены анкеты, метод управления по целям подходит для оценки труда менеджеров, инженеров, а также работников производства.

С другой стороны, аттестация государственных служащих в США представляет собой процедуру оценку по критериям, затем свою оценку дает непосредственный руководитель, вышестоящий руководитель и комиссия. Подобная оценка проводится раз в год.

Оценка деятельности государственных гражданских служащих в Великобритании состоит из трёх компонентов: детальное описание результатов выполнения задач, предусмотренных в плане за год, в письменном виде; оценка результатов выполнения задач и следование стандартам и нормативам; наличие сведений о неблагоприятных внешних факторах (семейные обстоятельства, личные проблемы). Система оценки строится на принципах:

• измеримость результатов труда;
• измеримость эффективности деятельности сотрудника;
• совершенствование достигнутых результатов;
• наличие обратной связи, позволяющей обсудить с руководителем результаты и цели на следующий год, индивидуальный план развития.

Отличительной особенностью оценки служащего в Великобритании выступает прямая взаимосвязь с системой оплаты труда. Жалование сотрудника лишь в некоторой степени зависит от должности, процентное повышение заработной платы напрямую зависит от ежегодных оценок эффективности, надбавок, премий, бонусов. Подобная система оплаты труда позволит решить проблему мотивации государственных служащих.

Кадровая работа в японских компаниях основывается, прежде всего, на традициях, наблюдается преобладание группового коллективизма, подчинение старшему по возрасту, преданность идеалам компании, пожизненный наем персонала, ротация персонала каждые 3-5 лет. В Японии аттестация предполагает составление матрицы перемещений, в которой отражается положение сотрудника на данный момент, возможности занять новую должность и степень подготовленности. При оценке предпочтение отдается потенциалу сотрудника, а не его квалификация на данный момент. Оценка персонала в Японии основывается на личных данных сотрудника: образование, семейное положение, физическое развитие, особенности интеллекта, коммуникабельность, черты характера, также весомое значение имеют итоги предшествовавших оценок. Затем экспертами оцениваются анкеты аттестуемых, их руководителей и подчиненных. В анкетах отражаются сведения о способностях работника планировать, организовывать, контролировать, принимать решения; описываются: прошлый опыт работы, планы на будущее, профессиональные качества. Далее аттестуемый выполняет профессиональный кейс, после чего проходит устный экзамен в форме собеседования.

На сегодняшний день западные компании делают акцент на поиске путей совершенствования работы и самореализации сотрудника, процедура носит иной характер, преследует цель не наказать сотрудника, а найти ошибки в его деятельности, разработать пути их решения, дифференцировать работников на лучших, хороших и тех, чье качество работы нуждается в улучшении.

Несомненно, процедура аттестации постоянно совершенствуется, к примеру, во Франции аттестация служащих подвергается изменениям, французы предлагают отказаться от оценки начальниками своих подчиненных, заменяя письменные отзывы системой ежегодных бесед подчиненных и руководителей, а также результаты аттестации использовать для создания элементов индивидуализации заработной платы.

В последнее время используются универсальные способы решения проблем в области аттестации:

• Компетенции.
• Факты производственного поведения.
• Поведенческие шкалы(BARS).
• Пятибалльная шкала оценки.
• Непосредственный руководитель.

Наиболее популярным методом является управление по целям (MBO), который обозначил роль сотрудничества между руководящими лицами и подчиненными для выработки целей организации, что, в свою очередь, позволило использовать самоконтроль результативности труда. Этот метод описал Питер Друкер в 1954 году.

П.Смит и Л.Кендалл стали создателями шкалы рейтингов поведенческих установок, что позволило использовать решающие ситуации как ключевые позиции.

Центр оценки (ассессмент - центр) впервые применили в 1954 году в США, что позволило оценить не только возможность работника осуществлять трудовую функцию, но и его потенциал, возможности для продвижения путем построения кейсов, моделирующих ключевые аспекты деятельности сотрудника, позволяющие проявить свои профессиональные, личностные и деловые качества.

Руководители немецких компаний пользуются такими методами оценки, как интервью, рекомендация непосредственного начальника, мнение сотрудников, выполнение кейсовых заданий, ассессмент - центр и медицинская экспертиза. Отличительной особенностью методик оценки выступает полное отсутствие психологической тестовой диагностики, что обусловлено правовыми ограничениями на использование тестовых методик, а также приоритетность оценки проявленных способностей. Основные критерии оценки: профессиональная компетентность, гибкость и мобильность, умение работать в режиме многозадачности, целенаправленность, коммуникативные способности.

Таблица 2.

Сравнение основных методов оценки персонала

С конца 70-х годов происходит динамичное развитие экономики, что способствовало внедрению новых систем аттестации персонала в зарубежных фирмах. Аттестацию стали рассматривать как комплексную задачу, решение которой строится на оценке сильных и слабых сторон сотрудника. Западные компании сходятся во мнении, что деловая оценка персонала должна восприниматься как возможность обсуждения деятельности работника, выявление проблем и путей усовершенствования этой деятельности.

Применение опыта зарубежных компаний поможет повысить эффективность процедуры системы оценки персонала российских организаций, конечно же, после того, как будут учтены все с особенностей систем менеджмента и управления персонала, существующие в Российской Федерации.