ОЦЕНКА ЗРЕЛОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ В КОМПАНИИ ООО «ПОЛАР ТРАНС» С ПОМОЩЬЮ МОДЕЛИ ГАРОЛЬДА КЕРЦНЕРА

В настоящее время, когда проектный подход к управлению становится общепризнанным мировым стандартом работы и применяется все большим количеством российских компаний, особую актуальность приобретают вопросы оценки уровня зрелости компании в применении методов и инструментов управления проектами. Центральным элементом при проведении данной оценки является способность организации применять проектный подход для достижения своих целей и задач.

Мерой данной способности является уровень зрелости организации (в процентном выражении или в балльных оценках), характеризующий степень проникновения проектного подхода в практику работы организации.

Модель Гарольда Керцнера состоит из 5 уровней зрелости, для каждого из которых существует своя характеристика. Уровень зрелости в модели Гарольда Керцнера представляет различную степень зрелости в управлении проектами.

Основные положения модели:

• Каждый следующий за другим уровнем не может быть начат, пока не пройден предыдущий.

• Уровни могут перекрываться.

• На каждом уровне зрелости могут возникать риски.

• Существуют подводные камни или препятствия, мешающие достижению следующего уровня.

• Разный уровень зрелости системы управления проектами в компании характеризуется рядом проблем, связанных с сопротивлением нововведениям сотрудников и отделов.

Каждый из пяти уровней представляет различную степень зрелости управления проектами.

Одним из основных положений модели является то, что существуют подводные камни или препятствия, мешающие достижению следующего уровня, и что разный уровень зрелости системы управления проектами в компании характеризуется рядом проблем, связанных с сопротивлением нововведениям сотрудников и отделов. Г. Керцнер предложил свою классификацию возможных сопротивлений сотрудников организации:

• первый тип сопротивления – «сложившиеся стереотипы работы». Персонал организации при выполнении своих стандартных обязанностей действует по рутинным шаблонам и известным навыкам;

• второй тип сопротивления – «социальные группы» – появляется, когда возникает потребность отчитываться перед несколькими руководителями в рамках проектов;

• третий тип сопротивления связан с «личными страхами и опасениями»;

• четвертый тип сопротивления обусловлен «распределением окладов»;

• пятый тип сопротивления связан с индивидуальными особенностями и причинами каждой функциональной единицы.

Таким образом, на каждом уровне зрелости организации могут возникнуть проблемы, и руководители офисов управления проектами должны иметь достаточно знаний, умений и навыков для их решения.

Организациям, активно использующим управление проектами, даже в случае неудач следует возвращаться к нововведениям, возможно с новой командой с учетом допущенных ошибок и анализом ключевых факторов успеха. Как уже было сказано ранее, одна из самых серьезных угроз внедрения и управления проектами.

Компания ООО «Полар Транс» оказывает портовые услуги (агентирование, внутрипортовое экспедирование), осуществляет другие виды деятельности (контейнерные перевозки, автоперевозки, сборные грузы, фрахтование, ж/д перевозки, авиаперевозки, поставки материалов, международные перевозки, таможенные услуги, сертификация, аренда спецтехники); оказывает складские услуги (ответственное хранение, упаковка груза, маркировка груза), а также по перевозкам на Север (в Чукотский АО, Камчатский край, Магаданскую область,  Республику Саха, Таймыр (Красноярский край), Красноярский край, Ненецкий АО, Ямало-Ненецкий АО, портопункты Белого, Баренцева и Карского морей, Сабетту, на Соловки).

Главным направлением работы компании ООО «Полар Транс» являются грузоперевозки в районы Крайнего Севера, а также во внутрироссийском и международном сообщении. В таблице 1 представлена оценка уровня зрелостей компании, используя модель уровня зрелостей компании Г. Керцнера (Project Management Maturity Model).

Таблица 1.

Оценка зрелости компании ООО «Полар Транс» в управлении проектами

Исходя из таблицы, делаем вывод, что проектное управление в ООО «Полар Транс» находится на 2 уровне зрелости. Организация осознает важность управления проектами и необходимость глубокого усвоения основных знаний в области управления проектами и изучения сопутствующего им языка/терминологии, осознает важность определения и разработки общих процессов для того, чтобы успех одного проекта мог быть повторен при выполнении других. Для этого уровня также характерно осознание необходимости применения принципов управления проектами и другим методологиям, используемым в компании.

Но есть проблемы и на первом, и на втором уровнях, а именно частично присутствует терминология управления проектами, отсутствует общая методология управления проектами, отсутствует разработка систематического плана по развитию персонала в области управления проектами, непонимание выгод от проектного управления некоторыми сотрудниками, не все сотрудники поддерживают внедрение проектного управления, нет поддержки со стороны организации на уровне корпоративной культуры, нет проектного офиса или центра управления проектами.