Исследования состояния мотивации и стимулирования сотрудников ОБУСОКО «Букреевский интернат»

В качестве объекта исследования было выбрано Областное бюджетное учреждение стационарного социального обслуживания Курской области «Букреевский интернат» (далее ОБУСОКО «Букреевский интернат»). Исследование было проведено в 2017 г. Численность работаю­щих составила 109 специалистов, из них 9 руководителей структурных подразделений, спе­циалисты по социальной работе, врачи-специалисты, медсестры, рабочие, санитарки, специалисты административной деятельности.

В ОБУССОКО «Букреевский интернат» используется линейная структура. Сущность линейной структуры управления состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом - руководителем, который получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность за его работу перед вышестоящим руководителем. Преимущества линейной структуры объясняются просто­той применения. Все обязанности и полномочия здесь четко распределе­ны, и поэтому создаются условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе.

В целом, организационная структура управления ОБУССОКО «Букреевский интернат» отвечает следующим требованиям:

- обладает функциональной пригодностью, гарантирует надежность и обеспечивает управление на всех уровнях;

- имеет минимальное количество уровней управления и рациональ­ные связи между органами управления;

- экономична, минимизирует затраты на выполнение управленче­ских функций.

Так как ОБУССОКО «Букреевский интернат» является бюджетным учреждением, подбор кадров здесь происходит в основном за счет государственных служб занятости и с помощью работающих со­трудников. Структура персонала по категориям остается неизменной. Преобладает женский труд.

Для изучения социальной структуры персонала и уровня мотивацион­но - организационной культуры в организации, выявления факторов, влия­ющих на мотивацию сотрудников и изучение применяемых форм и мето­дов морального поощрения были использованы следующие методы со­циологических исследований: интервью, анкетирование, тестирование.

Личное неформализованное интервью, проводилось с директором учреждения для изучения применяемой оплаты труда и ме­тодов морального поощрения, способа построения работы социальных работников, выяснения положительных и отрицательных моментов функ­ционирования учреждения. Формализованное интервью сотрудников про­водилось для выяснения степени удовлетворенности сотрудников и выяв­ления факторов, влияющих на их мотивацию с помощью специальной бланк-анкеты. Тестирование с помощью бланк-теста было проведено для изучения мотивационно-организационной структуры организации.

Анализ социальной структуры персонала организации включает ана­лиз возрастного состава, уровня образования работников, стажа работни­ков в данном учреждении.

Самая многочисленная группа (46 %) работающих - это люди пред пенсионного и пенсионного возраста. Далее следует группа работающих в возрасте 35-45 лет (27,1 %), 19,4 % составляют работники от 25-35 лет и 7,5 % это группа работников в возрасте от 18-25 лет. 42,7 %, (53 работни­ка) имеют высшее образование, неоконченное высшее образование имеют 8 человек - 6,5 %, остальные имеют среднее и средне - профессиональное (50,8 %) образование. 48,4 %) работников имеют стаж работы до 5 лет.

30,1 % работающих составляют люди, проработавшие 5-10 лет в орга­низации, и это работники пред пенсионного и пенсионного возраста. 21,5 % работают от 10 до 15 лет.

Молодые специалисты неохотно идут работать в учреждение, теку­честь кадров в организации высокая независимо от возраста. Работа тяже­ла как психологически, так и физически. Старение кадров может привести к тому, что система будет ощущать реальную нехватку опытных и квали­фицированных сотрудников.

Исследование мотивационной и организационной культуры учрежде­ния проводилось путем интервьюирования, анкетирования и тестирования с помощью специально подготовленных вопросов, бланк-теста, бланк- анкеты. Всего было опрошено 40 человек из числа работников всех структурных подразделений учреждения. Выбор респон­дентов был произвольным. В составе опрошенных присутствовали и ру­ководители структурных подразделений и рядовые сотрудники: спе­циалисты по социальной работе,  врачи-специалисты, медсестры, рабочие, санитарки, специалисты административной деятельности.

Все утверждения, в соответствии с бланк-тестом, по которым респон­дентами были выставлены бальные оценки, были сгруппированы в 9 групп. Первая группа вопросов характеризует оценку сотрудниками своей работы. Вторая группа рассматривает баланс взаимодействия «сотрудник и органи­зация», значимость сотрудника для организации и морально-психологиче­ский климат в организации. Третья группа вопросов касается взаимоотно­шения сотрудника и руководства. Четвертая группа утверждений характери­зует уровень развития персонала и усилия руководства по повышению ква­лификации сотрудников и качества их работы. Пятая группа описывает уро­вень развития коммуникаций в организации. По оценке утверждений, вхо­дящих в шестую группу можно сделать вывод о наличие командного духа в организации. Седьмая группа утверждений касается адекватности оцен­ки работы сотрудника. Восьмая группа - дает представление о действен­ности существующей системы поощрения. Последний вопрос, выделен­ный в самостоятельную группу, подытоживая уровень мотивации сотруд­ников, характеризует уровень лояльности сотрудника к организации.

Анализ полученных данных позволяет сделать следующие выводы: Среднее значение оценки собственной работы сотрудниками довольно высокое. По мнению сотрудников, персонал работает очень продуктивно, в организации высок уровень трудовой энергии и сотрудники довольно сильно нацелены на удовлетворение потребностей клиентов.

Сотрудники хорошо информированы о целях, стратегиях организации, сотрудников поощряют брать на себя инициативу и для сотрудников труд в данном учреждении больше чем работа. Но, при этом, здоровье и безопас­ность сотрудников не так важны для руководства, как хотелось бы сотруд­никам и поэтому люди не чувствуют себя важной частью организации.

Также это видно и из третьей группы вопросов. Сотрудник делает по­сильный вклад в процесс планирования действий организации и руковод­ство, как правило, доступно, но его мало интересует мнение сотрудника и предложения мало используются, нет поддержки при устранении препят­ствий на пути решения проблем.

При рассмотрении уровня развития персонала можно выделить сле­дующую проблему: сотрудники прекрасно понимают главные приоритеты организации, готовы получать знания и профессионально расти, но их при этом не подключают к выбору интересуемого их тренинга, мнение со­трудников никак не учитывается, и нет поддержки при использовании по­лученных знаний.

Также существуют и проблемы коммуникативного характера. Собра­ния, проводимые в учреждении, хорошо организованы, сотрудники хоро­шо информированы, и информация открыта для сотрудников, но обратная связь налажена плохо. Руководители плохо реагируют на потребности и проблемы сотрудников, между сотрудниками и высшим руководством плохо налажено двустороннее общение.

Проблема налаженности коммуникации в организации влияет и на ко­мандный дух. Сотрудники работают как одна команда, между отделами нет конфликтов, при этом нет большого доверия к руководителям. Это может быль связано и с нежеланием руководства брать на себя ответ­ственность за собственные ошибки и с недооценкой команды и каждого сотрудника в отдельности.

Работники считают, отзывы о качестве их работы объективны, но при этом она не всегда оценивается справедливо. Проблема плохой работы сотрудника решается с ним лично, поэтому сотрудники рассматривают оценку своей работы как положительный опыт.