РОЛЬ КОНТРОЛЯ В МЕХАНИЗМЕ СНИЖЕНИЯ РИСКОВ

THE ROLE OF CONTROL IN THE RISK REDUCTION MECHANISM

Bakkasov Kamil Maratovich

Student, Plekhanov Russian University of Economics, Russia, Moscow

Современная экономика устроена так, что ни одна организация - будь то небольшое предприятие или крупная государственная структура - не застрахована от потерь. Аварии на производстве, мошенничество со стороны сотрудников, резкие колебания валютного курса, сбои в цепочках поставок - всё это риски, с которыми приходится работать ежедневно. И здесь на первый план выходит контроль. Не как бюрократическая процедура ради отчётности, а как реальный инструмент защиты организации.

Понятие риска в экономической литературе трактуется по-разному. Одни авторы понимают под ним вероятность наступления нежелательного события, другие - возможное отклонение фактических результатов деятельности от ожидаемых. Оба подхода верны по-своему. Важно другое: риск неустраним в принципе. Его можно снизить, перенести на другую сторону, принять осознанно - но полностью избавиться от него не получится. Именно поэтому управление рисками - это не поиск способа их устранить, а выстраивание системы, позволяющей держать их под постоянным наблюдением и удерживать в допустимых пределах.

Контроль в широком смысле представляет собой процесс сопоставления фактического состояния объекта с заданными параметрами и последующего реагирования на выявленные отклонения. Применительно к организации контроль охватывает финансовые потоки, операционные процессы, соблюдение нормативных требований, поведение персонала. То есть практически всё, что так или иначе может повлечь нежелательные последствия.

В теории и практике управления принято выделять несколько видов контроля в зависимости от момента его осуществления: предварительный, текущий и последующий. Предварительный контроль направлен на предотвращение нежелательных ситуаций до их возникновения - примерами служат согласование крупных сделок или проверка контрагентов перед заключением договора. Текущий контроль работает в режиме реального времени: мониторинг исполнения бюджета, контроль качества на производственной линии, отслеживание ключевых показателей деятельности. Последующий контроль - это анализ уже произошедшего: аудиторские проверки, инвентаризации, разборы инцидентов с целью установить причины отклонений.

Каждый из этих видов выполняет собственную функцию в механизме снижения рисков. Предварительный контроль помогает не допустить потерь. Текущий позволяет среагировать оперативно, пока ущерб ещё не стал значительным. Последующий - извлечь урок и скорректировать систему таким образом, чтобы аналогичная ситуация не повторилась. Вместе они образуют замкнутый цикл, обеспечивающий непрерывность управления рисками.

Таблица 1.

 Виды контроля и их роль в снижении рисков

Отдельного внимания заслуживает разграничение внутреннего и внешнего контроля. Внешний контроль осуществляется государственными органами, независимыми аудиторскими компаниями, надзорными структурами. Он обеспечивает независимую оценку деятельности организации и выполняет дисциплинирующую функцию: сама возможность проверки нередко удерживает от нарушений. Внутренний контроль - это механизм, выстраиваемый самой организацией для управления собственными рисками. Его главное преимущество - оперативность реагирования и глубокое знание специфики конкретного бизнеса.

Современные требования к системе внутреннего контроля существенно возросли. Если прежде достаточно было провести инвентаризацию раз в год и сверить первичные документы, то сегодня от неё ожидают непрерывной работы, охватывающей все уровни организационной структуры [1, с. 19]. Это во многом обусловлено усложнением деловой среды: цифровизация открыла новые возможности для бизнеса, но одновременно породила качественно новые уязвимости - кибератаки, утечки персональных данных, манипуляции с электронной отчётностью. Система внутреннего контроля вынуждена адаптироваться к этим изменениям.

В корпоративном управлении широкое распространение получила концепция трёх линий защиты. Первая линия - операционные менеджеры, которые непосредственно управляют рисками в ходе своей повседневной деятельности. Вторая - специализированные функции контроля и комплаенса, обеспечивающие методологическую поддержку и надзор. Третья - внутренний аудит, дающий независимую оценку эффективности первых двух линий. Такое разграничение позволяет распределить ответственность и исключить ситуацию, при которой контролем формально занимаются все, а реально - никто [4, с. 33; 5, с. 24].

Аудиторский риск занимает особое место в данной системе. Под ним понимается риск того, что проверяющий может не обнаружить существенных искажений в финансовой отчётности организации. Он складывается из риска существенного искажения - то есть вероятности того, что отчётность изначально содержит ошибки или намеренные искажения - и риска необнаружения, отражающего вероятность того, что применённые аудиторские процедуры не позволят их выявить [2, с. 221; 3, с. 115–117; 5, с. 24]. Снижение аудиторского риска напрямую связано с качеством функционирующей системы внутреннего контроля: чем она надёжнее, тем меньше вероятность существенных ошибок в отчётности и тем ниже совокупная величина риска.

Практическая реализация контрольных механизмов существенно зависит от масштаба и отраслевой специфики организации. Для небольшого предприятия ключевыми инструментами могут оказаться разграничение полномочий между сотрудниками и регулярная сверка расчётов с контрагентами. Для крупной корпорации - автоматизированные системы мониторинга транзакций, риск-ориентированное планирование аудиторских проверок, многоуровневые системы авторизации операций [3, с. 205; 6, с. 84–87]. Инструменты разные, но логика одна: обнаружить отклонение раньше, чем оно превратится в значимые потери.

Внедрение цифровых технологий заметно изменило то, как именно организации ведут контроль. ERP-системы, решения на основе анализа больших данных и автоматизированный мониторинг транзакций позволили охватить объёмы операций, с которыми прежде не справились бы никакие ревизионные группы [6, с. 92–95]. Банки, например, сегодня в автоматическом режиме проверяют на признаки мошенничества миллионы платёжных операций ежедневно — вручную это было бы физически невозможно. Но здесь важно не поддаться иллюзии: алгоритм хорошо работает с повторяющимися паттернами, однако плохо справляется с ситуациями, которые выходят за рамки заложенных в него правил. Оценить, является ли нестандартная сделка признаком злоупотребления или просто исключительным случаем, по-прежнему может только специалист.

Рисунок 1. Контроль в механизме снижение рисков

Здесь уместно оговориться об одной ловушке, в которую нередко попадают организации: контроль ради контроля. Когда согласований становится слишком много, процессы начинают пробуксовывать, а сотрудники — подстраивать свои действия под требования отчётности, а не под реальные задачи. Это особенно заметно в крупных бюрократических структурах, где формальное соблюдение процедур давно подменило их содержательный смысл. Из этого следует практический вывод: хорошая контрольная система — не та, которая охватывает всё подряд, а та, которая сосредоточена на действительно значимых точках риска.

Именно этой логикой руководствуется риск-ориентированный подход. Суть его проста: не нужно контролировать каждую мелочь с одинаковой тщательностью — нужно понять, где сосредоточены наиболее вероятные и наиболее дорогостоящие отклонения, и направить ресурсы туда. Для этого организация периодически оценивает свой риск-профиль, ранжирует угрозы и пересматривает контрольные процедуры — поскольку то, что было актуально год назад, может утратить значимость или, напротив, потребовать усиленного внимания [3, с. 312; 5, с. 26–28; 6, с. 112].

Подводя итог, стоит зафиксировать главное: контроль эффективен не сам по себе, а в связке с остальными управленческими процессами. Его ценность — не в числе проверок и не в объёме отчётов, а в том, насколько быстро система замечает проблему и насколько адекватно на неё реагирует. В нынешних условиях — при высокой волатильности рынков, усилении регуляторного давления и цифровых угрозах — это уже не вопрос управленческого стиля, а базовое условие устойчивой работы организации.