Проблемы взаимоотношений собственника и менеджера организации

В статье рассматриваются основные проблемы, возникающие между собственником и менеджером. Рассматриваются модели поведения менеджеров. Предлагаются пути эффективного взаимодействия собственника и наемного менеджера.

Корпоративное управление подразумевает систему отношений между владельцами компаний, собственниками и теми, кто компаниями управляет, менеджерами. Взаимоотношения между управленцем и собственником непосредственно оказывает влияние на качество работы. Владелец компании желает заработать деньги, приумножить свою собственность, и чтобы его компания имела хорошую репутацию на рынке. Менеджер же, не являясь собственником, таких задач перед собой не ставит. Он хочет иметь хорошую зарплату и продвигаться по карьерной лестнице.

Логика конфликта собственника и менеджера состоит в том, что собственник старается добиться максимизации прибыли, и при всем этом не допустить риска неправильных решений, менеджер же старается максимально полно использовать ресурсы организации при решении задач и тем самым увеличить свои полномочия и размер вознаграждения [5].

Проблема построения приемлемых взаимоотношений между собственниками и менеджерами сегодня особенно актуальна. Мировой опыт показывает, что у менеджеров высшего звена компаний есть личные мотивы принятия тех или же иных управленческих решений в рамках компании.

В соответствии с теоретической концепцией Майкла Дженсена, управленческий персонал стремится максимизировать скорее не стоимость своей компании, а чистые потоки свободных денежных средств, которыми он может более или менее свободно распоряжаться. Эмпирические исследования поведения управляющих, и прежде всего управляющих в крупнейших американских корпорациях, неплохо согласовываются с этой теоретической концепцией, тем самым более отчетливо обозначив конфликт интересов собственников акционерного капитала и аппарата управления, а вместе с ним издержки, порождаемые делегированием полномочий в рамках корпорации [1].

Американские менеджеры считаются мастерами достигнуть наибольшей выгоды из сложившейся ситуации. То, что не сулит выигрыша или сыграло свою роль, как правило, забрасывается или же забывается. Данная сторона американской деловитости породила три «деловых правила»:

1.  Делай то, что окупается, т.е. приносит доход.

2.  Выбирай эффективные средства для достижения целей.

3.  Умей находить и применять нужные ресурсы.

Американский управленец верен и предан обязательствам, своему слову и подписанному договора. Он сделает то, что должен был. По правилам этики бизнеса невыполненное обещание, нарушенное слово влекут за собой худшее из наказаний – подрыв доверия к менеджеру [3].

Разумеется, ключевым желанием управленца остается создание условий для роста собственного материального вознаграждения и уж тем более создание гарантий того, что практически никакие потрясения, как макроэкономические, так и внутрифирменные, не повлияют на его состояние в компании. Менеджер всеми возможными методами пробует понизить риск своего увольнения или же риск собственной невостребованности, а именно это и позволяет осуществлять контроль над финансовыми потоками. И даже рост стоимости компании, обусловлен чаще всего желанием управленцев обеспечить контроль финансовых потоков и увеличить личное вознаграждение.

Управление финансовыми потоками разрешает менеджеру расценивать результативность принимаемых решений, прежде всего, относительно к собственной персоне, а значит, и стремление к этому у любого талантливого управленца станет со временем только расти.

В частности, поведение определенного управленца почти во всем находится в зависимости от степени его участия в уставном капитале руководимой компании, от его возраста, здоровья, уровня личного благосостояния. Эмпирические исследования демонстрируют всевозможные варианты стоимости компаний и доли его участия в управлении в качестве собственника. Но, в общем, отмечается направленность понижения эффективности управления с ростом доли высшего менеджмента компаний в уставном капитале. Полностью наемный управленческий персонал компании с низким участием также не показывает максимум эффективности, хотя более полезен собственникам, нежели менеджеры-собственники. Это говорит о том, что наилучшим вариантом считается малозначительное участие менеджмента, что и реализуют на практике почти все корпоративные образования. Менеджеры же в основном делятся на два типа поведения. Первые стараются привнести что-то новое на предприятие, реализуют свои новые идеи для блага организации. Второй же тип просто действует в соответствии с мнением собственника. Он неохотно вносит что-то новое, а старается использовать давно проверенные временем методы. Разумеется существует не одна модель поведения менеджеров.

Рассмотрим несколько стандартных моделей поведения менеджеров. В теории иерархии, заложенной Гордоном Дональдсоном менеджер практически постоянно предпочитает не платить дивиденды акционерам, а применять накопленную прибыль компании для финансирования интересующих его текущих и много обещающих планов. В случае если же привлечение внешнего финансирования ликвидировать невозможно, менеджмент предпочитает перемещаться иерархически от наименее опасных для себя инструментов рынка свободных капиталов к наиболее опасным [6].

Модильяни и Миллер в своих работах продекларировали независимость цены компаний от дивидендной политики на рынках, где дивиденды считаются типичным индикатором успеха деятельности менеджмента фирмы и степени его заботы о интересах акционеров. Более применимой для менеджмента дивидендной политикой станет политика минимально возможных, но превышающих среднюю прибыльность на рынке капиталов размеренных дивидендов в виде зафиксированного коэффициента и малозначительного прироста во времени.

Вышеперечисленные модели поведения менеджеров не являются абсолютными в силу разных теоретических ограничений и особенностей национальных рынков капитала. А именно, поведение определенного менеджера находится в зависимости от степени его участия в уставном капитале руководимой компании, от его и биологического возраста, здоровья, уровня личного благосостояния. Эти модели в основном отображают поведение наемных менеджеров, нежели поведение менеджеров с различной долей участия в собственности корпорации. Поэтому типовые модели поведения менеджеров отчасти вписываются в российскую практику.

Процессы приватизации сформировали модель корпоративного управления в РФ, представляющую собой «инсайдерский капитализм», в которой, как не трудно догадаться, противоречие между собственниками и менеджерами сводится к минимуму. Вследствие этого при рассмотрении корпоративного управления российских компаний следует опираться на концепцию соучастников, предметом которой считается анализ взаимоотношений компании с собственниками, кредиторами, сотрудниками, клиентами, поставщиками, потребителями, государством, а также социальная ответственность компании. Единая заинтересованность в успехе бизнеса не предполагает общности личных целей каждой группы, другими словами их конгруэнтности. Управление и контроль осуществляется многоуровневой иерархией менеджеров, исполняющих предпринимательскую функцию, а собственники поставляют капитал для функционирования компании. Вследствии конфликт интересов «принципал-агент» или «менеджер-собственник» обоснован тем, что, действуя жестко в интересах принципала (собственника), агент (менеджер) сможет ущемлять интересы личные, а, действуя в собственных интересах, менеджер ущемляет интересы собственника. Часто менеджеры, располагая информационным превосходством и не чувствуя контроля со стороны акционеров, употребляют ресурсы компании в собственных целях, принужденно раздувая собственный статус в компаниях, либо решают неоправданно опасные управленческие решения. А время от времени, напротив, показывают «организационную слабину», наслаждаясь своим стабильным положением в компании [2].

Взаимоотношения между собственником и менеджером имеют все шансы привести как к негативным, так и позитивным последствиям. Большая часть обоюдных претензий в плане чисто человеческом появляется конкретно оттого, что данные ожидания сторон не были впору оговорены. Собственник бизнеса, к примеру, ждет, что топ-менеджер станет разделять его трепетное отношение к «хорошим (учитывая мнение владельца) людям», а тот, наоборот, видит в них исключительно обленившихся неумеек. Либо топ колеблется в кадровых решениях, а владелец нервничает, потому как желает, чтобы кто-то вместо него поменял главные фигуры в компании фирмы. Поэтому собственнику бизнеса не стоит жалеть времени на то, чтобы задать больше вопросов нанимаемому им управленцу. Наверное, это самое обычное и универсальное средство уменьшить риск появление конфликтов при предстоящем общении. Хотя они все равно будут, вопрос лишь в масштабе и степени доверия, которые к тому времени станут достигнуты во взаимоотношениях. А совместно и конфликты разрешать легче. Кроме того, топ-менеджер должен четко осознавать, как свою зону ответственности, так и зону свободы и отвечать за совместные с собственником бизнеса действия или бездействие [4].

У менеджера есть выбор. Управленец может просить долю акций, беря на себя ответственность совладельца, либо продолжать спокойно жить, работая на наемного руководителя. Он может принимать на себя ответственность или просто выполнять инструкции руководителя. Также каждый менеджер должен сам решить для себя готов ли он взять на себя ответственность за решения, которые он принял, независимо от мнения руководителя. В случае удачного выбора управленец получит желаемое. Но, если решение привлечет за собой негативные последствия, собственник может изъявить желание отказаться от его услуг и будет прав.

На основе вышеизложенного можно дать несколько возможных советов для менеджера, устраивающегося на работу и собственника, который нанимает такого управленца.

При найме менеджер должен согласовать не только лишь стоимость контракта, но и размер прав и обязанностей, юридические гарантии и т. д. Все следующие конфликты скрываются конкретно в том, как тщательно стороны договорились при первой сделке о цене, степени полномочий и ответственности. Необходимо обязательно обговорить все детали о полномочиях и ответственности, если управленец считает, что он не готов брать на себя такие обязательства, возможно стоит пересмотреть договор или вообще поискать другое место работы. Так как в последствиях несогласованные решения могут повлечь за собой гнев владельца компании, и он не только отстранит менеджера от должности, но и согласно условиям контракта, откажется заплатить вам за работу, сославшись на некомпетентность и не соблюдение условий договора. Поэтому управленец в первую очередь должен быть осведомлен о своих полномочиях и возможной юридической ответственности.

Собственнику бизнеса не стоит жалеть времени на то, чтобы задать больше вопросов и побеседовать с нанимаемым им менеджером, узнать его лучше. Возможно, попросить его пройти некоторые тесты на профпригодность. В дальнейшем это может помочь владельцу компании с выбором. Вероятно, собственник должен пригласить на собеседование специалиста, который проверит, насколько компетентен данный работник на этой должности. Разумеется, собственнику следует брать менеджера на стажировку, проверить, как он будет справляться с проблемами в реальных условиях. Следует отправлять менеджера на различные семинары, повышать его профессиональные навыки. Владельцу необходимо периодически общаться со своим топ-менеджером лично, это помогает прояснить ситуацию и узнать его лучше. Возможно, это самое обычное средство, является лучшим, для того, чтобы уменьшить риск появления конфликтов в дальнейшем.

В заключение следует сказать, что любая из компонентов взаимодействия в паре «собственник бизнеса – топ-менеджер» заслуживает отдельного освещения – слишком непроста затронутая тема. Но принципиально можно выделить, что им обоим необходимо учиться договариваться, устранять конфликты, в случае если они будут возникать. Каждый должен стараться не только ради своих личных интересов, но и ради команды и успешного продвижения бизнеса. Это командная работа, где топ-менеджер и собственник должны работать в паре, искать способы решения возникающих проблем. Тогда их совместная работа приведет к успеху, компания поднимется на новый уровень и будет процветать. Владелец должен, когда это необходимо, доверить управленцу свой бизнес. Менеджер не должен забывать о своей ответственности. Собственнику и менеджеру необходимо договариваться и ставить интересы компании выше своих ради успешного процветания компании.