Особенности антикризисного управления предприятиями строительного комплекса в условиях экономической нестабильности

В данной статье изложены результаты теоретико-методологического исследования и современные подходы, направленные на антикризисное управление предприятиями строительной отрасли в условиях современного состояния российской экономики. В статье раскрыта основная сущность антикризисного управления, исследованы принципы построения механизма антикризисного управления, использованы современные подходы и методики предупреждения банкротства строительных предприятий.

Актуальность статьи заключается в том, что каждый финансовый или экономический кризис приносит строительному бизнесу новые возможности, в результате чего он либо изменяется, либо исчезает. Для того, чтобы постоянно развиваться, надо эффективно использовать антикризисное управление – оно полезно не только в условиях экономической нестабильности.

Антикризисное управление стало одним из самых «популярных» терминов в деловой жизни России. Однако, в современной литературе еще не установилось общепризнанного представления о кризисах в развитии социально–экономической системы. «Krisis» – в переводе с греческого – решение, поворотный пункт или исход. Понятие «кризис» теснейшим образом связано с понятием «риск», которое в той или иной мере влияет на методологию разработки любого управленческого решения [4, с.231].

Роль антикризисного управления как особенности управления деятельностью предприятия строительной отрасли в целом велика. С переходом к рыночным отношениям потребность в его практическом применении возникла у строительных предприятий, пребывающих в состоянии хронической неплатежеспособности. Однако, между потребностью и ее удовлетворением возникает «пропасть». Это связано с наличием смежных неразрешенных проблем.

К основным задачам антикризисного управления относят:

·     модификацию функционирования хозяйственных механизмов во всех сферах деятельности предприятия (организации);

·     трансформацию критериев принятия управленческих решений на всех уровнях управления предприятием (организацией);

·     разработку и реализацию стратегии и тактики предприятий в изменяющихся условиях внешней среды;

·     активное применение новых усовершенствованных возможностей управления;

·     применение максимального числа легальных методов хозяйственного маневрирования.

Среди факторов, вызывающих кризисные явления в жизнедеятельности строительных предприятий, выделяют внешние и внутренние. Последние зависят, прежде всего, от эффективности менеджмента строительного предприятия, они определяют уровень его конкурентоспособности и устойчивости к изменениям внешней среды.

Внешние факторы могут повлиять на работу строительной компании также сильно, как и внутренние. Например, отраслевые проблемы экономики в любом случае затронут работу всех компаний, насколько идеально не были отлажены внутренние процессы. Мировой кризис затрагивает в целом всех, и неважно - хороший был у компании менеджмент или его не было вовсе, управлять компанией в кризисный период все равно придется с учетом новых реалий. В самом тяжелом случае можно пригласить специального менеджера, который занимается антикризисным управлением [1, с.17].

Мировая история знает массу кризисов, как международного характера, так и отраслевого, который влияет на часть компаний. За это время был выработан ряд принципов, который позволяет эффективно работать с кризисными явлениями любого масштаба, как на уровне экономики отдельного предприятия, так и на уровне государства.

К этим принципам относятся: раннее выявление кризисных явлений. Они никогда не случаются внезапно, они имеют свое зарождение, рост и максимальное проявление; немедленная реакция. Чем раньше начать работать с кризисными явлениями, тем шире набор возможностей по их нейтрализации; адекватное реагирование. Реакция должна быть достаточной, чтобы преодолеть проблемы, а также не должна быть избыточной, чтобы не тратить ресурсы предприятия сверх меры, это ослабит бизнес; мобилизация внутреннего потенциала компании.

Даже перед лицом банкротства необходимо опираться на внутренние резервы, в противном случае риск потерять бизнес очень велик. В первую очередь – наблюдение. Антикризисное управление предприятием - это процесс, который должен быть запущен постоянно, а не только в момент, когда кризис начался и стремительно развивается. Предупредить его начало гораздо проще и легче, чем болезненно выходить из него, параллельно решая массу накопившихся проблем. Первоочередная задача в антикризисном управлении - постоянный мониторинг тех параметров предприятия, которые формируют так называемое «кризисное поле». Отклонение этих параметров от установленных значений может свидетельствовать о кризисном развитии предприятия.

Их можно разделить на внешние и внутренние [2, с.317].

К внешним относятся те, на которые компания повлиять не в силах: инфляция, снижение доходов и покупательской способности, рост безработицы; рост конкуренции или усиление монополиста, валютная волатильность, снижение емкости рынка; рост цен на сырье, изменение покупательских предпочтений, научно-технический прогресс; государственное регулирование и непредсказуемость – через налоговые и контролирующие органы; стихийные бедствия, криминогенная обстановка, война.

К внутренним факторам: плохое понимание рынка, высокие инвестиционные риски; высокие издержки производства, некачественный бухучет, негибкое управление процессами; износ производства, низкая производительность труда, неадекватные социальные обязательства; низкая конкурентоспособность, малое число потребителей. Наблюдать надо за всеми параметрами. Изменение внешних параметров говорит о том, что компания также должна измениться, чтобы продолжить развитие. Изменение внутренних параметров показывает, что надо выправить ситуацию внутри производства.

В идеале стратегия антикризисного управления строительным предприятием разрабатывается на короткий промежуток времени, чаще всего на год. В основе стратегии лежат задачи по восстановлению платежеспособности и стабилизации финансового состояния компании. Преодоление кризиса предполагает адаптацию работы компании к новым условиям, ее реорганизацию, организационные и технологические нововведения.

Механизм антикризисного управления предприятием на примере одной из двух моделей стратегических планов – американской и японской нашла наибольшее применение в компаниях мира, в том числе и в строительной отрасли. Именно эти модели могут быть в основе индивидуальных планов.

В основе американской стратегии лежат следующие условия [5]:

·     выпускаемая продукция должна выгодно отличаться от продукции конкурентов;

·     продукция должна удовлетворять конкретные потребности конкретной целевой аудитории;

·     продукция должна обладать низкой себестоимостью.

Модель стратегии содержит следующие отличительные особенности:

·     разрабатываемые мероприятия по преодолению кризиса реализуются последовательно;

·     высшее руководство имеет наибольший приоритет при принятии решений;

·     исходя из этих условий, выбирается оптимальный план.

В результате реализации такого плана выполняется следующее:

·     решения принимаются быстро;

·     сроки реализации продукции увеличиваются;

·     план реализуется в невысоком темпе и с определенным сопротивлением со стороны исполнителей.

Антикризисное управление строительным предприятием на примере стратегий японских компаний содержит следующие условия:

·     компания должна получить прибыль;

·     необходимо создать сообщество работников компании;

·     необходимо развивать наукоемкие производства.

Производства, не содержащие наукоемкую составляющую, следует выводить в другие страны. Модель стратегии содержит следующие отличительные особенности:

·     разработанный план должен быть позитивно принят исполнителями;

·     запланированные мероприятия запускаются параллельно;

·     действия исполнителей оптимизированы и доступны для реализации.

В результате работы по такой модели выполняется следующее:

·     решения принимаются долго, но план реализуется за короткий срок;

·     исполнители привлекаются к разработке антикризисного плана и впоследствии активно поддерживают его реализацию.

Эксперты антикризисного финансового управления предприятия отмечают, что в России наиболее применима японская модель. В наших реалиях у каждой компании есть дефицит ресурсов, который существенно ограничивает возможности «маневра» при разработке стратегий. Традиционной является сложная иерархия подчинения и принятия решений, а ограничения по времени не оставляют возможности для последовательной и поступательной антикризисной деятельности. Поэтому все антикризисные мероприятия запускаются параллельно.

Разработка стратегии должна основываться на финансовых возможностях предприятия. Для этого необходимо оценить объем чистого денежного потока предприятия во время кризиса, а также понять, хватит ли его для преодоления возникшей ситуации. Нужно оценить страховые резервы и насколько они покрывают возможные угрозы, связанные с кризисом. Следует проработать вопрос экономии денежных средств за счет текущих затрат, снижения инвестиционной деятельности и других расходов, а также определить дополнительные внешние финансовые источники.

Кроме того, стоит оценить потенциал финансового менеджмента - квалификацию управленцев и эффективность внутренних процессов по управлению денежными потоками. Если у предприятия достаточно внутренних резервов для преодоления кризиса, то разрабатывается комплексный план по выводу компании из него, в котором содержится перечень антикризисных мероприятий, объем выделяемых средств и срок реализации этих мероприятий, лица, ответственные за выполнение комплексного плана и ожидаемые результаты.

В случае привлечения денежных средств извне, разрабатывается инвестиционный план финансовой санации. С помощью этого плана компания может привлечь внимание кредиторов, инвесторов и других заинтересованных лиц к оздоровлению собственного бизнеса. План поможет оценить финансовое состояние компании, раскроет план действий и понять перспективы будущей деятельности строительной компании. Важная часть любой стратегии - контроль реализации всех ее разделов.

С этой целью на предприятии имеет смысл запустить оперативный финансовый контроль, к которому привлекаются главные менеджеры предприятия. Это позволит повысить управляемость процессов за счет постоянной обратной связи и коррекции антикризисных мероприятий.

Приведем механизм антикризисного управления. Что больше всего подходит и на чем сосредоточить свои усилия, руководитель должен выбрать сам. Система антикризисных мер представлена на рисунке 1 в виде причинно-следственной диаграммы (схемы Исикавы), такую диаграмму иногда называют «рыбья кость».

Рисунок 1. Механизм антикризисного управления [3, с.19]

Необходимо помнить, что кризис создает дополнительные условия для развития, если грамотно воспользоваться появляющимися возможностями.

Система антикризисных мер:

·     Повышение производительности компании в условиях кризиса.

·     Изменение маркетинговой деятельности строительного предприятия в кризисное время.

·     Управление денежными средствами в условиях кризиса.

·     Трансформация инвестиционной и финансовой деятельности предприятия строительной отрасли в кризис.

·     Мотивация персонала в период кризиса.

Таким образом, под антикризисным управлением деятельностью строительного предприятия понимается управление, которое направлено на вывод предприятия из возникшей кризисной ситуации, а также предотвращение ее в будущем.