К вопросу о сущности контроллинга как инструмента менеджмента предприятия

Развивающийся рынок требует от предприятий поиска новых управленческих решений с тем, чтобы успешно конкурировать и сохранять эффективность. Контроллинг является эффективным инструментом в управлении предприятием.

В современных условиях успешность в конкуренции за позиционирование на рынке товаров и услуг обусловливается множеством факторов. Важную роль играет степень и потенциал материально-технического обеспечения предприятия, его соответствие инновационным технологиям и социальным ожиданиям. Безусловно, рыночная успешность предприятия как микроэкономической единицы, зависит от состояния макроэкономического пространства. Качество продукта, выдаваемое предприятием, зависит во многом и от профессионализма персонала, включая исполнителей и управленцев. На наш взгляд, именно менеджеры играют ключевую роль в достижении или недостижении целевого результата.

Аргументируем нашу посылку о приоритетности менеджмента. Современный словарь иностранных слов трактует менеджмент как теорию и практику «форм управления производством и сбытом, ориентированные на повышение эффективности и увеличение прибыли» [5, с.515]. Из определения видно, что широкая компетентность менеджера (группы менеджеров) обусловливает выбор достижимой цели, избирает и реализует наиболее эффективную стратегию и тактику. На современном производстве важную роль в выработке стратегии и выборе наиболее эффективных тактических приемов играет такой инструмент как контроллинг.

Исследование библиографической базы темы показывает, что задачи контроллинга и контроллеров в разных странах сильно разнятся. Думается, что различие в понимании сущности контроллинга и задач контроллеров объясняется спецификой производства, где используется этот управленческий институт. На это обстоятельство указывает большинство исследований контроллинга. В настоящее время, по свидетельству многочисленных авторов, сложились две основные модели контроллинга – немецкая и американская. При этом американская модель исходит из практики, а немецкая – более теоретизирована. Однако и в указанных двух моделях существуют разнообразие подходов к определению сущности контроллинга, его взаимосвязи с управленческим учетом, роли при осуществлении миссии организации (предприятия, учреждения).

Для сравнительной характеристики задач контроллеров в разных странах мира сошлемся на авторов книги «Введение в контроллинг» Вебера и Шеффера. Они пишут, что контроллеры в США более связаны с финансовой отчетностью, хотя в силу производственной необходимости могут решать и другие задачи. Тогда «из составителей финансовой отчетности» в подобных случаях поднимаются до «высокого уровня принятия решений» [2, с.23–25].

В теории и практике немецких компаний, как пишут Вебер и Шеффер, «доминирование планирования/бюджетирования, мониторинга и информационного обеспечения, которые подтвердились как «классические задачи» контроллеров в их повседневной деятельности» [2, с.24]. Об этих же различиях пишут Р. Набок, А. Набок [6].

Р.С. Каренов дополняет: «Если в США контроллинг рассматривается исключительно в прикладном смысле (был ориентирован только на практику), то в Германии и других немецкоязычных странах начиная с 70-х годов прошлого столетия стала развиваться теоретическая концепция контроллинга.

В Германии под контроллингом понимают систему учета и анализа затрат и результатов финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Американские специалисты считают, что контроллинг — это разновидность аудита и ревизии. По их мнению, ответственные за оптимизацию процессов управления — контроллеры отвечают за выполнение функции финансового учета, наполнение основных компонентов информационных систем. Кроме того, американские контроллеры сохраняют ответственность за финансовые системы предприятия, аспекты финансового менеджмента, а также за элементы финансовой отчетности предприятия» [3].

Поскольку в начале 90-х годов контроллинг как элемент управления появился и в России, то имеются и исследования вопроса отечественных авторов. Так, в учебнике «Контроллинг на промышленном предприятии», выпущенном под редакцией А.М. Карминского и С.Г. Фалько, функции и задачи контроллинга и соответственно контроллеров определяются общими целями организации. Авторы учебника, по нашему мнению, в аспекте функций не разделяют менеджмент и контроллинг и выделяют следующие направления деятельности контроллеров:

·     поддержка процесса планирования;

·     учет для целей управления;

·     контроль за реализацией планов, в том числе выявление и анализ отклонений;

·     оценка протекающих процессов и предоставление отчетности руководству;

·     выработка рекомендации по возможным решениям и оценка последствий их реализации [4, с. 19.].

Однако далее авторы поясняют, что основной задачей контроллинга является «создание, обработка, проверка и представление системной управленческой информации. Контроллинг поддерживает и координирует процессы планирования, обеспечения информацией, контроля и адаптации» [4, с. 19]. Авторы, таким образом, усматривают встроенность контроллинга в систему менеджмента организации (предприятия, учреждения).

К информационному обеспечению и поддержке политики эффективного менеджмента сводят задачи контроллинга Х.М. Байбатыров и И.Х Бжедугова. [1].

Среди приоритетных задач контроллеров исследователи отмечают (на основании международного сравнения): внутреннюю систему отчетности (в среднем 90%) и бюджетирование (в среднем 95%). В США, Германии и Франции именно эти два направления деятельности контроллеров превалируют. Затем по значимости с небольшой разницей идет задача внутреннего учета (в среднем 73%).

Во всех указанных странах контроллеры принимают участие в стратегическом планировании, при этом в деятельности немецких контроллеров доля в оперативном планировании значительно выше, чем в стратегическом (80% по сравнению с 38 и 40% с американскими и французскими) [2, с.26].

Другие выполняемые контроллерами задачи имеют сильное числовое расхождение и потому, на наш взгляд, не могут быть включены в составляемую нами матрицу компетенций.

Обратимся вновь к работе Вебера и Шеффера. Заголовки глав книги, на наш взгляд, также можно интерпретировать как компетенции контроллеров. Исходя из нашего предположения, основными задачами контроллеров и, соответственно, службы контроллинга, являются следующие:

1.  обеспечение рациональности управления;

2.  координация планов, включая выбор целевых показателей;

3.  информационное обеспечение, в первую очередь, монетарной информацией, то есть выявление количественных результатов деятельности;

4.  учет затрат, выручки, результатов производительности;

5.  формирование системы показателей деятельности и системы отчетности;

6.   планирование, включая стратегическое, тактическое и оперативное.

В целом контроллинг как социально-экономический феномен – новое явление для российской экономики. Его появление обусловлено тем, что в ходе реализации предприятиями своих программных целей при существующей форме менеджмента затрудняется процесс оперативного управления. Представим себе стандартную структуру предприятия. Основными структурными единицами его являются: плановый отдел, технический отдел, проектно-конструкторский, информационного обеспечения, транспортный отделы и другие. Каждый отдел выполняет свою узкую функцию, и отчитывается по ней на регулярных совещаниях. Таким образом, создается мозаика промежуточных результатов деятельности. Безусловно, такие мероприятия позволяют создать элементарную картину результатов выполнения производственных задач за определенный период, выявить проблемы и попытаться выработать определенные варианты их разрешения. Но подобные производственные совещания, как правило, не располагают достаточным временем для создания качественной аналитической системной композиции результатов деятельности предприятия. Эту задачу не выполнят и отделы, поскольку это не входит в их компетенцию, к тому же каждый отдел решает свои специальные задачи.

Анализируя научные взгляды по вопросу о сущности контроллинга, мы пришли к выводу, что это актуальный элемент целостной системы предприятием. Причем, на наш взгляд, контроллинг должен быть представлен на предприятии в качестве единого отдела, аккумулирующего всю совокупность информации об экономическом состоянии хозяйствующей единицы. Анализ микроэкономической остановки контроллеры должны систематически сопоставлять с внешней макроэкономической средой и выдвигать предложения по вопросам оперативного и стратегического менеджмента предприятия.